“¿Tu duermes?” me preguntó un compañero
de trabajo. “Si, tengo la mala
costumbre de hacerlo todos los días” le respondí en tono irónico. “Entonces tienes tiempo” sentenció
dejándome perplejo.
En 2002 me trasladé a vivir Santiago de Chile, pero desde 2019 paso
el 50% de mi tiempo en España con base en San Sebastián, donde me crie.
Al caminar por mi ciudad, me suelo cruzar con personas a las que hace 30
años que no veía. Mi cerebro hace el ejercicio de buscar esos rostros
familiares en la “base histórica de caras” que tiene almacenadas. En
ocasiones soy capaz de reconocerlos, pero otras veces me rindo (“lo conozco, pero no me acuerdo de
qué”). El cerebro usa continuamente, sin pedirte permiso y sin que se
lo ordenes, el conocimiento que posee, pero para ello necesita
recordarlo. Cuando no lo tiene, se preocupa de adquirirlo para así, poder
usarlo en el futuro.
2 claves
ocultas del actuar humano
Las personas nos pasamos todo el día tomando decisiones y actuando,
muchas veces de forma inconsciente. De hecho, tanto nuestra actividad
profesional como la vida de una organización son un proceso constante de
toma de decisiones para alcanzar objetivos y resultados concretos. Una
buena toma de decisiones contribuye a lograr dichos objetivos y es la
base de la inteligencia. De igual modo, las malas decisiones dificultan
conseguir las metas. Cada vez que decidimos y actuamos, se desencadenan
los 2 procesos mentales que mencioné anteriormente:
1.
En el primer proceso, buscamos en nuestro cerebro el conocimiento
que nos permita decidir y actuar (identificar un rostro conocido). Por
eso, gestionar el conocimiento (saber lo que sabemos y usarlo) es una
actividad decisiva ya que, sin el conocimiento adecuado, somos incapaces
de hacer nada. Si te pido que resuelvas el cubo
rubik o despegues un Boeing 787 y careces de ambos conocimientos, no
podrás hacerlo por mucho dinero que te ofrezca a cambio. Para encaminar
tu vida hacia donde te interese, tienes que ser consciente de lo que
sabes y también de lo que no sabes y necesitas aprender (tu mapa
de conocimiento personal). Paradójicamente, cada vez que pregunto en una conferencia
cuántas personas dedican todos los días 5 minutos a reflexionar sobre
cómo les fue durante esa jornada o quien me puede explicar qué
aprendió el año pasado, casi nadie levanta la mano. Sabemos que no es suficiente con
“hacer muchas cosas” sino que se necesita ser consciente de cómo hacemos
lo que hacemos (reflexión) y qué necesitamos saber para hacer lo que
hacemos (conocimiento). La mayoría de las organizaciones inteligentes ya
reconocen la prioridad de gestionar su conocimiento y están haciendo
esfuerzos serios para asegurarse de proveer el conocimiento idóneo a sus
colaboradores como el mejor mecanismo para que tomen las decisiones
óptimas.
2.
En el segundo proceso, el cerebro no puede proveer conocimiento
para decidir ni actuar porque no lo tiene (no reconoce la cara). Por
tanto, su única alternativa consiste en capturar el conocimiento que se
genere como resultado de la nueva decisión. Es lo que comúnmente
denominamos “aprender” y resulta especialmente crítico cuando tenemos expectativas
de enfrentar esa misma situación nuevamente en el futuro lo que significa
que necesitaremos reutilizar ese conocimiento. Y si de algo podemos estar
seguros es que las organizaciones realizan tareas repetitivas, cada día
es casi idéntico al anterior y al siguiente. Si no guardamos el nuevo
conocimiento que vamos creando, lo olvidamos y nos volvemos ineficientes.
Hace 2 semanas viajé a Madrid a impartir un taller en una institución
para la que trabajé el mes anterior durante una semana. Desgraciadamente,
en ese lapso de tiempo olvidé la estación de Metro en la que debía
bajarme así que tuve que volver a re-aprender
el camino. Absurdo pero frecuente…
Tenemos la enorme fortuna de trabajar cada día con diferentes
organizaciones de todo tipo de sectores y países, lo que nos da acceso
privilegiado a un universo muy variado de realidades. Hay un patrón que
se repite en el 99% de ellas: la dispersión. El taller
de la isla de los pájaros tiene por objetivo en demostrar que gestionar el conocimiento y
aprender mejora los resultados. Al finalizar el taller hacemos la puesta
en común de los resultados y cada vez que preguntamos a los participantes
si en sus organizaciones existen, por diseño y como parte de los
procesos, instancias para reflexionar, para sistematizar lo aprendido y
para compartirlo con otras personas o equipos, una abrumadora mayoría
reconoce que no. Cuando insistimos a qué se debe (ya que las tecnologías
y metodologías que se requieren son muy simples) la respuesta es siempre
la misma: “NO TENEMOS TIEMPO” ¿En serio? Es
mentira que no tengamos tiempo, todos tenemos las mismas 24 horas del día
para invertirlas en lo que queramos. La excusa del tiempo es siempre un
eufemismo que esconde la verdad que no nos atrevemos a reconocer: “No es suficientemente importante para
mí” o “no estoy dispuesto a
hacer el sacrificio que se necesita”. La principal epidemia que
afecta a las organizaciones públicas y privadas es la falta de foco. Sus
integrantes hacen miles de cosas y cada año que pasa, lejos de
priorizarlas para hacer menos, hacen más. Cuando se les pregunta en
privado ¿todo lo que hacéis es imprescindible? ¿no estaréis haciendo
cosas superfluas y por eso estáis tan saturados? absolutamente todos
reconocen que deberían concentrar el esfuerzo en pocas actividades y de
mayor valor. Menos es más…
Pero aun asumiendo este sinsentido de la hiperactividad, escudarnos
en la falacia de no disponer de tiempo es muy peligroso ¿De verdad
prefieres desperdiciar tiempo en tener que corregir lo que salió mal en
lugar de invertir un poco de tiempo en anticiparlo? ¿en serio no hay
tiempo para un premortem (como
explica Mckinsey) antes de hacer una
tarea y buscar conocimiento disponible? ¿tampoco hay tiempo de recoger
los aprendizajes a lo largo de un proyecto (lecciones aprendidas) ni para
capturar el conocimiento generado (post mortem) para aplicarlo la próxima
vez? Lamentablemente para lo que siempre hay tiempo es para pagar las
consecuencias de no aprender: repetir errores que ya nos ocurrieron,
reinventar ruedas que ya habíamos desarrollado en el pasado, malgastar
tiempo buscando información y rehaciendo trabajo por no haber tenido los
antecedentes idóneos… Todo ello implica un importante despilfarro de recursos
que casi nunca se cuantifican. Cualquier gestor sabe que es mucho más
rentable evitar que los problemas sucedan en lugar de subsanarlos. En el
sector de la salud, la prioridad ya no es curar enfermos sino evitar que
se enfermen… En Amazon se invita a los colaboradores a que pregunten lo
que no saben en lugar de reinventarlo. Reconocer
que no se sabe es el primer paso para aprender y preguntar es la
habilidad primordial (que el sistema educativo siempre ha ignorado). La
paradoja del tiempo hay que analizarla al revés ¿No será que no tienes
tiempo porque no gestionas adecuadamente tu conocimiento?
Conclusiones: “En el planeta digital necesitamos
personas con una rápida capacidad de aprendizaje y que aún sean más
rápidas olvidando lo aprendido si esto se convierte en un inhibidor para
aceptar lo nuevo”, Francisco Pérez Botello, consejero
delegado de Volkswagen.
Gestionar lo que sabemos y aprender lo que no sabemos, en eso
consiste lo que hacemos los seres humanos toda nuestra vida sin apenas
darnos cuenta. Toni
Nadal repite siempre que le
entrevistan que el principal talento
de una persona es su capacidad de aprender. No destaca lo que
ha logrado sino cómo mejora sus debilidades y sigue progresando
permanentemente. Por eso, no hay nada más importante para una empresa y
para sus miembros que administrar adecuadamente el conocimiento del que
disponen entre todos y asegurarse de aprender cada vez que deciden y
actúan. Esta dualidad se ha bautizado de distintas maneras: ambidestreza, explotar y explorar, workflow learning y zona de
desempeño y zona de aprendizaje (como se explica en esta
charla TED). Un consultor en
gestión del conocimiento se hubiese muerto de hambre hace 100 años porque
en esa época, bastaba con hacer las cosas bien ya que los cambios eran
muy lentos y aprender no era estratégico. Pero si algo hemos aprendido es
que nada permanece igual por demasiado tiempo. Cuando el ritmo se acelera
y se incrementa la incertidumbre (VUCA), la velocidad del
cambio nos obliga a revisar cómo hacemos lo que hacemos para gestionar
ese conocimiento y, sobre todo, aprender lo que vamos a necesitar. Lo
trascendental no radica en planificar lo que deberemos aprender para
cumplir los objetivos estratégicos sino, sobre todo, aseguramos de
aprender a partir de lo impredecible que vaya ocurriendo y que no
teníamos previsto aprender. Por ejemplo ¿cómo estará aprendiendo Huawei
del bloqueo al que está siendo sometido por la administración Trump? El
mundo gobernado por los procesos (pensados para hacer predecibles las
tareas repetitivas asumiendo que nunca cambiarán) tiene que abrir paso al
mundo de lo impredecible liderado por los intangibles ¿Cómo? Sencillo. Asegurándonos
de que nunca hacemos nada sin preguntarnos qué aprendimos y cómo podemos
aplicarlo la próxima vez. NUNCA. Es sagrado, innegociable. Para ello,
no hace falta una gran inversión de tiempo, energía, ni siquiera de
recursos, sino que lo fundamental es la disciplina y rigurosidad para
convertirlo en hábito. La excusa de no tener tiempo para aprender es como
argumentar que no tienes tiempo para respirar, para comer o dormir.
Puedes aguantar unos pocos minutos o algunas horas o días, pero los
efectos son implacables. Cuando no aprendes, los efectos tardarán un poco
más en hacerse evidentes, pero son igualmente inexorables. Por supuesto,
tienes el derecho de optar por no aprender y quedarte con lo que sabes,
pero debes tener claro que esa decisión no te va a salir gratis. De hecho,
el costo de no aprender es infinitamente mayor.
Es imperativo que seamos conscientes de lo que aprendemos. En este
mundo de conocimiento, la
persona o la empresa que no aprende se muere. El cuerpo,
sabiamente, te pide comer o dormir. El desafío es acostumbrarlo (generar
el hábito) a que nos pida aprender. Como creo que escuche una vez, al
recientemente fallecido Eduard
Punset, “nunca tengo tiempo, pero
nunca tengo prisa”.
El 18 de junio en Sant Boi de Llobregat (Barcelona) impartiremos la
conferencia “Una
organización desaparece si no es capaz de gestionar su conocimiento y
aprender” organizada por el Servicio de RRHH del Ayuntamiento.
El 20 de junio, en San Sebastián y dentro de la iniciativa DonostiaINN,
organizado por Fomento
de SS realizaremos el taller “Hacia una empresa inteligente” cuyo
objetivo es demostrar empíricamente que colaborar, aprender y gestionar
el conocimiento mejora el desempeño de los individuos y el resultado de
las empresas.
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