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“Un
comandante puede lo que sabe” (Erwin Rommel,
general y estratega militar alemán).
Solo puedes hacer aquello que sabes. O al revés, no puedes hacer aquello
que no sabes. Estas 2 afirmaciones parecen obvias pero están lejos de
serlo y demuestran la importancia del conocimiento. Tu vida hoy depende
del conocimiento que tienes y también del que no tienes. Si no hablas
inglés tus posibilidades de futuro son distintas de si lo hablaras y lo
mismo sucede con cualquier otro conocimiento. Las puertas que puedes
abrir o que se mantienen cerradas dependen fundamentalmente del
conocimiento que posees. Y dado que cuando naciste no sabías nada, eso
demuestra que aprender tiene un impacto decisivo: todo conocimiento es el resultado de
un proceso de aprendizaje (la mayoría de veces informal e inconsciente y
guiado por el propio aprendiz). Tener conocimiento te permite ser y hacer
cosas y no tenerlo te lo impide.
Cuando
una organización realiza un ejercicio de planificación estratégica, lo que hace es dibujar un estado
ideal al que aspira a llegar en un determinado plazo de tiempo. Pues
bien, el delta que separa la situación actual (lo que somos hoy) de ese futuro (lo que anhelamos ser), es casi
siempre una brecha de conocimiento: lo que nos falta para obtener
determinados resultados en los próximos meses o años son conocimientos que actualmente no
tenemos y necesitamos adquirir porque de lo contrario no lograremos el objetivo. De nuevo, el
foco reside en lo que la organización tiene que aprender si ambiciona mejorar.
El
aprendizaje en los individuos ocurre de manera natural ya que contamos
con un órgano especialmente diseñado para ello llamado cerebro. El
aprendizaje organizacional sigue constituyendo un desafío gigantesco
porque no consiste en la mera agregación de los conocimientos personales
sino en un plano diferente: el del conocimiento colectivo que se produce
cuando opera la red de interacciones y relaciones formada por los
individuos al servicio de un propósito común. Enseñar técnica individual
a un jugador de futbol no tiene gran dificultad. Enseñarle a cada
integrante del equipo a funcionar en una dinámica colectiva, integrar sus
conocimientos individuales, coordinarse con los demás (cubrir las
espaldas cuando el compañero ataca, etc.) es un problema muchísimo más
complejo porque al pasar del YO al NOSOTROS, aparecen multitud de
variables. Al individuo, el aprendizaje le
acompaña a todas partes, se lo lleva “puesto” y no le abandona cuando se
va a casa. El aprendizaje del equipo sin embargo se desvanece en el
momento en que cada jugador se marcha y solo vuelve a reaparecer cuando
todos regresan al día siguiente. Pero si los que vuelven son otros, el
conocimiento colectivo se perdió sin remedio… El conocimiento compartido
renace cada día cuando el equipo se pone a trabajar y muere en el momento
que el equipo cesa su actividad y cada integrante se dispersa.
Un rasgo
característico del conocimiento es que puede ser al mismo tiempo una
bendición y una maldición. Sin conocimiento la vida no es posible pero el
conocimiento supone muchas veces el principal freno de nuestro desarrollo.
Como profundizaremos en otra columna, todo se explica al entender que
enfrentamos un problema de consumo de energía…
Los
seres humanos vivimos en un proceso de cambio permanente. Cambiamos por
diseño a nivel de regeneración celular, algo que ocurre a nuestro pesar:
cuando eres niño no te das cuenta de que creces y que tu cuerpo se
desarrolla (menos mal que lo hace) tan solo sucede y no lo puedes
impedir. Cambiar supone aprender, esforzarse. La razón por la que nos
resistimos a cambiar es porque ese cambio exige un importante gasto
energético. Si me quedo tumbado en la cama, no incurro en gasto alguno
mientras que si tengo que moverme y trabajar, entonces el consumo de
energía se dispara. Nuestras organizaciones tampoco fueron diseñadas para
cambiar sino para permanecer, para ejecutar y ser eficientes. Se pensaron
en una época en que el concepto de cambio no formaba parte del lenguaje y
la prioridad era la estabilidad. Por eso es tan frecuente que las
organizaciones traten de evitar el cambio y desarrollen mecanismos de
autodefensa, anticuerpos contra las modificaciones: buscan ahorrar el
enorme consumo de energía que supone la transformación.
Si lo
observamos desde la perspectiva individual, comprobamos que nuestro
cerebro, aunque pesa 1,3 kilos, consume el 20% de la energía del cuerpo y
lo hace funcionando con baterías que necesitan cargarse diariamente con
alimento. Su principal regla es operar en base al ahorro. Si debe elegir
entre ver una película (acto pasivo) o escribir un artículo (activo), mi
cerebro siempre optará por la opción más cómoda… El
cerebro trata de economizar y por eso su estrategia consiste en
reutilizar lo que ya sabe. Las personas nos pasamos todo el día usando
nuestra memoria (conocimiento acumulado de experiencias anteriores) para
planear la próxima acción. Esa actividad, que ejercemos
ininterrumpidamente, consume gran parte de la capacidad de cálculo del
cerebro. Continuamente, a través de los sentidos, entran inputs externos
en tu cerebro que “chocan” contra lo que ya tienes almacenado en la
memoria: Si eres un bebé y tienes pocas cosas, tu cerebro se sorprende,
se producen pocos choques y lo almacena casi todo. Pero si tienes muchas
experiencias acumuladas, el conflicto entre lo que ya está y lo nuevo que
llega es permanente y es muy poco lo que pasa el filtro y se guarda. El
cerebro, hábilmente y sin que nos demos cuenta, nos engaña y nos juega
malas pasadas. Tu cerebro te dice todo el rato “esto ya lo sé, esto ya
lo he resuelto antes, esto ya lo he visto y por tanto no me interesa…”.
La tentación de seguir haciendo lo mismo de siempre (para lo que ya
tienes conocimiento que se ha demostrado que funciona) es irresistible.
Pero si el conocimiento caduca con el tiempo, entonces no basta con reutilizar
eternamente lo que sé. Para sobrevivir, estoy obligado a revisar
permanentemente mi conocimiento (estar siempre pensando en innovar) y
mantener un espacio abierto a preguntas: ¿por qué las cosas son como son?
¿por qué no pueden ser de otra manera? ¿qué sucede si intentamos esta
opción? Necesito estar siempre en guardia, en actitud de aprender lo que conlleva dejar atrás el viejo
conocimiento cuando ya
no sirve y crear conocimiento nuevo. No se trata de que el conocimiento
deje de ser importante sino de aceptar que no es un elemento estático
sino dinámico.
Cada vez que
aprendemos algo nuevo o que tenemos que sobre-escribir
un conocimiento que ya teníamos (cambiar un hábito) el cerebro se ve
obligado a consumir energía y corre peligro de equivocarse. En esos
casos, el cerebro sufre y por eso, se resiste. Por tanto, la dualidad
bendición/maldición no nos abandona nunca. Al mismo tiempo que nuestro
cerebro prioriza reutilizar lo que funciona, también se aburre de las
tareas y actividades repetitivas y se deslumbra por aquello que le llama
la atención: la novedad, la confusión. El cerebro necesita poner orden,
recuperar la estabilidad y establecer un cierto equilibrio entre lo que
ya sabe y lo que le interesa. Mi modelo mental del mundo tiene que ser
robusto y admitir poca incertidumbre ya que de lo contrario mi cerebro se
estresa. De esta contradicción se
deriva que el principal enemigo del aprendizaje es justamente el
conocimiento como tal. La soberbia de creer que no necesito aprender
porque ya sé, la falta de humildad de considerarse experto y refugiarse
en un conocimiento que cree tener todas las respuestas posibles,
abandonarse a la inercia de lo que me resulta fácil o me da poder,
credibilidad o estatus ¿Para qué voy a cambiar lo que ya me funciona?
Solo podemos aprender cuando reconocemos que no sabemos.
Conclusiones: El conocimiento es tu principal aliado pero se puede
convertir en tu mayor enemigo si no estás atento. Tu cerebro busca ahorrar energía, es
perezoso, evita pensar cuando le resulta posible y toma el camino simple.
Aprender
y crear nuevo conocimiento consumen energía y además no garantizan un
resultado exitoso. El aprendizaje requiere “dificultad deseable”: te
tiene que costar y por eso la motivación juega un rol decisivo.
Tenemos que
ser conscientes que el conocimiento que ya tenemos puede actuar como
freno de lo que necesitaremos saber en el futuro y que
nuestro cerebro, disimuladamente, desarrolla astutas resistencias a lo
nuevo porque supone siempre una potencial amenaza a los conocimientos
consolidados. El sesgo de confirmación es la tendencia a validar aquello que coincide con lo que
pensamos e invalidar todo lo que lo contradice (de nuevo el cerebro
defendiéndose…).
El futuro no
es una proyección directa del pasado: para aprender no basta con la
experiencia sino que implica pronosticar e inventar sin referentes
previos, es decir, pensar, diseñar, crear, innovar, experimentar, probar
y correr riesgos, algo que el cerebro trata de evitar siempre que puede…
Desde el cerebro organizacional, urge observar qué pasa en el mundo,
analizar cuáles son las principales tendencias, predecir cómo van a
afectar a nuestro sector, decidir qué protagonismo queremos tener y
hacerlo con suficiente antelación como para adquirir el conocimiento que
nos permita generar ventajas. Si no hay plasticidad en la organización,
no hay aprendizaje.
El 30 de marzo en Ciudad de México, 1 de abril en Bogotá y 3 de
abril en Santiago de Chile, impartiremos la conferencia “Organizaciones Inteligentes” en el marco del Annual HR Conference organizado por Seminarium.
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