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El ajetreo de las últimas
semanas me ha impedido dedicar suficiente tiempo a escribir. Ante el peligro
de faltar a la cita mensual por primera vez en 13 años, he optado por
recuperar una entrevista que me pidieron sobre el poder del conocimiento
para el newsletter de Newfield
Network, escuela y consultora en coaching ontológico. Espero que este
“formato de emergencia” resulte entretenido…
¿Cuál
es el valor de la gestión del conocimiento (GC) en la sociedad de la
incertidumbre? La incertidumbre ha sido el estado de
cualquier sociedad porque nadie ha conseguido predecir
el futuro. En Chile podemos vivir un nuevo terremoto dentro de 5
minutos. La única herramienta que tenemos para lidiar con el futuro es lo
que sabemos acerca del pasado y lo que aprendemos del presente. No podemos
asegurar que el mañana se comportará según lo que ya conocemos, pero no
tenemos nada mejor que nuestro conocimiento. Y sin conocimiento no
podemos actuar. Si no aprendes a hablar o a leer, no puedes hacerlo y el
mundo es muy distinto cuando careces de conocimiento. Nuestro porvenir
depende del conocimiento que seamos capaces de crear. Si consideramos prioritario
aprender de todo lo que ocurre, entonces necesitamos que ese proceso sea
consciente e intencionado. Somos lo que hemos aprendido y seremos lo
que seamos capaces de aprender.
¿Cuáles son los factores críticos de éxito que hacen del
conocimiento, un espacio de poder para el desarrollo de una organización? Cuanto más conocimiento posees, más valioso te vuelves en una
organización o en una sociedad. Y cuanto más conocimiento tiene una
organización, mejor es su posición de ventaja en el mercado en el que
opera. No hay más que ver casos como Apple o Google para comprobar el valor de
contar con un conocimiento que el resto de las empresas no tienen.
Sin embargo, conocimiento no es sinónimo de poder en términos de
jerarquía. Los espacios de poder en una empresa no necesariamente los
detentan las personas con mayor conocimiento. Por ejemplo, los jugadores
de un equipo de futbol no aparecen en la cúspide del organigrama (el
presidente o el entrenador se sitúan por encima) pero son quienes tienen
el conocimiento más importante para el negocio. En una sociedad cada vez
más transparente, donde las personas tienen expectativas de participar y
ser tenidas en cuenta, la oportunidad para la empresa es asegurar que
todos sus miembros cuenten con la mayor cantidad de conocimiento posible
porque de esa manera es la organización la que se beneficia. Para ello,
se requiere definir nuevas reglas de trabajo en las que a las personas
les merezca más la pena compartir su conocimiento que guardarlo para sí
mismas y se contrate, se reconozca y se promueva a quienes contribuyen al
aprendizaje y a los resultados globales. Es decir, anteponer el bien
común por sobre el bien propio. Es imprescindible convertir al
conocimiento compartido en la principal moneda de cambio en la
organización.
¿Cómo evalúas la capacidad de aprendizaje de las empresas? Las organizaciones, nunca
fueron diseñadas para aprender (que es sinónimo de innovar). Por
tanto, carecen de mecanismos que les permitan reflexionar sistemáticamente
respecto de su desempeño, explorar las razones que explican su éxito o su
fracaso y acumular dicha experiencia para tomar mejores decisiones en el
futuro. La mayoría de las empresas son
dirigidas por ingenieros hombres obsesionados
con la ejecución y los resultados y que consideran la reflexión
crítica como una pérdida de tiempo. Aunque las organizaciones están
formadas por personas que nacen con un poderoso instinto para aprender,
el sistema educativo hace un trabajo metódico para castrar ese instinto y
sustituirlo por un mecanismo artificial basado en la obediencia. En
consecuencia, las personas crean y lideran organizaciones donde la
capacidad de aprender no figura entre las prioridades. La dictadura del
hacer no deja espacio para pensar.
¿Cuáles son los enemigos del aprendizaje que están frenando
sus procesos de cambio? Cuanta más historia tiene una
organización, mayores son sus inercias para mantener el status quo e
impedir el cambio. Los 2 principales enemigos del aprendizaje son el miedo
y la soberbia. El miedo es un elemento habitual de gestión en las
organizaciones: el principal temor de un empleado es quedarse sin
trabajo. Ese miedo influye en 2 ámbitos: 1. No arriesgo porque en caso de
fracasar, temo las consecuencias. La innovación no puede florecer en un
ambiente de miedo y las opciones de aprender algo nuevo son nulas. Mejor
hago lo que siempre he hecho. 2. Cuando me atrevo a experimentar, pero
los resultados no son los esperados, los oculto precisamente por miedo a
las represalias. Este ocultamiento impide la mejor instancia de
aprendizaje que existe que consiste en gestionar los errores y aprender
para evitar que ocurran de nuevo. Respecto de la soberbia, como dice el
refrán “no hay peor ciego que el que no quiere ver”. No existe
nada más triste que creer que ya lo sé todo y no necesito aprender. El
éxito es un buen motivador pero un muy mal maestro. Cuando eres un
profesional exitoso o tu empresa lidera los rankings, es fácil caer en la
complacencia e incluso en la arrogancia. Si crees que ya sabes lo
suficiente, no tienes ningún aliciente para seguir aprendiendo. Se
requiere humildad para asumir que nunca terminas de aprender. La vida es
un inacabable proceso de aprendizaje. Desde el momento en que una
persona deja de aprender, deja de vivir.
¿Cuál es el rol de la memoria de una empresa, a la hora de
aumentar su cantidad y la calidad de conocimiento? La memoria no es solo el lugar donde almacenamos lo que
aprendemos sino donde acudimos cuando necesitamos interpretar la
realidad. Nuestro cerebro se dedica a comparar lo que percibe a través de
los sentidos con lo que tiene almacenado de nuestras experiencias previas.
Cuando lo que recibe coincide con lo que tiene, sabe cómo actuar, que es
lo que sucede el 99% del tiempo. Pero cuando recibe algo que no tiene
registrado, se detiene a analizar si alguna de las experiencias previas
puede ser aplicable o decide que no puede actuar (cuando por ejemplo te
entregan las “llaves” de un avión y tú no sabes pilotar). Mientras las
personas somos hábiles en este proceso (contamos con el mejor sistema de
GC que existe), las empresas tienen serios problemas porque al carecer de
cerebro, no tienen una memoria en la que almacenar lo que aprenden ni que
gestione ese conocimiento para hacértelo llegar cuando lo necesitas. Es
habitual escuchar a directivos confesar “nuestra
empresa no tiene memoria, hacemos las cosas desde cero, como si nunca
las hubiésemos hecho antes”. Sin una memoria eficiente, sin historia,
tus posibilidades de repetir errores, reinventar ruedas y desaprovechar
prácticas exitosas se disparan. Pocas organizaciones son conscientes de
la urgencia de contar con una memoria que no solo recopile lo que la
organización ha aprendido, sino que lo gestione y lo haga llegar a sus
colaboradores para que lo utilicen y cada vez que deban realizar
cualquier tarea, lo hagan armados con todo el conocimiento que les provee
su empresa.
¿Qué se espera de los líderes en un proceso de diseño e
implementación en lo que es aprender? Se esperan 2 cosas básicas: 1. Que cuando definan los
objetivos, destaquen al conocimiento como el principal activo estratégico
de la organización. Cuanto más participativo y transparente resulta este
proceso, mayor compromiso y pertenencia se genera a todos los niveles. 2.
Dar ejemplo y facilitar que sus colaboradores siempre tengan acceso al
conocimiento que requieran para alcanzar los objetivos. Si los lideres no
consideran que ser curioso, reflexionar, hacerse preguntas, experimentar,
equivocarse, colaborar o pedir ayuda son conductas valiosas, difícilmente
el aprendizaje podrá cuajar en la organización. Su mayor desafío consiste en liderar el
proceso de transformación de la estructura organizacional para transitar
hacia una nueva empresa diseñada alrededor del aprendizaje.
¿Cuán curiosas son las empresas? cuáles son los rubros que
más destacan en este deseo por aumentar su capacidad reflexiva y de
conocimiento. El principal requisito para aprender
consiste en ser curioso y más concretamente, en hacerse
las preguntas adecuadas. Para eso, es importante aprender a enseñarse
a uno mismo ya que eres tú mejor profesor (o al menos el que te
acompañará toda tu vida). Pero desde muy temprano destruimos la capacidad
innata que tienen los niños de interrogar. El colegio no te premia por
tus preguntas sino por responder correctamente preguntas que nunca te
hiciste. No educamos a los niños para empoderarlos y desarrollar su
autonomía sino para formar futuros empleados sumisos que “coloreen
dentro de las líneas”. Un niño que pregunta se convierte en un
engorro. Por tanto, la habilidad de cuestionarse, de discrepar, de
imaginar otras posibilidades no figura entre las más valoradas. Si a algo
le tiene terror un
profesor es a recibir una pregunta que no sepa responder. Se puede
aprender a ser curioso, pero, aunque las organizaciones pregonan su
interés por contar con empleados creativos e innovadores, la realidad es
que, en todos los rubros, prefieren trabajadores obedientes, predecibles
y que no amenacen con romper el orden establecido. El colegio
nos enseña que existen relaciones verticales de poder y la empresa nos lo
recuerda diariamente.
¿Cómo dialoga el nuevo conocimiento con los sistemas de creencias
anquilosados? ¿cómo se desafía una cultura organizacional detenida en el
tiempo? Desde el inicio de la historia, esta es
la lucha entre aquellos que no quieren que nada cambie y los que están
dispuestos a inventar nuevos mundos. Lo vivimos a diario con quienes no
quieren repensar la educación, los que se oponen a permitir la eutanasia,
el aborto o que las parejas homosexuales puedan adoptar… El nuevo
conocimiento siempre supone una amenaza para todos aquellos a quienes
beneficia el viejo conocimiento. No se puede desafiar un sistema de
creencias a base de argumentos racionales. El camino empieza por enseñar
a nuestros hijos a sentirse cómodos con el cambio, a no tener miedo a lo
desconocido, a ser capaces de examinar su realidad de forma crítica (lo
que incluye estar dispuestos a despojarse de lo que fueron verdades
inmutables que les dieron seguridad e incluso éxito), a considerar el
error y el fracaso como un paso que te retrasa, pero no te detiene y a
abrazar la incertidumbre como parte necesaria de la vida. El
conocimiento, cuando no lo convertimos en una camisa de fuerza que nos
aprisiona, se demuestra como una poderosa herramienta para planificar el
cambio.
¿Cómo se relaciona el mundo público con la GC? Se produce una curiosa paradoja: Las instituciones públicas
son conocimiento puro, no fabrican productos y no tienen otra materia
prima que administrar que el conocimiento de sus integrantes. Si
sustituimos a los funcionarios de cualquier institución pública por los
operarios de una fábrica de automóviles o los empleados de un banco,
sería un desastre y nada funcionaría. Hasta hace poco, el mundo público
jamás consideró el conocimiento como un activo a gestionar. A medida que
la sociedad se fue volviendo más exigente y para estar a la altura de lo
que los ciudadanos demandan, las instituciones públicas comenzaron a
adoptar herramientas de gestión del mundo corporativo y se dieron cuenta
que necesitan explotar su conocimiento e innovar. Hoy la mayoría de las
instituciones públicas ya han comenzado sus iniciativas de GC y las más
audaces, incluso están creando unidades específicas con ese nombre.
¿Cuáles son las preguntas que el mundo organizacional aún no
se ha hecho con respecto al conocimiento, a la educación…? Nombraré 3 en el caso de la educación y 2 respecto del
conocimiento. Si metafóricamente, las categorías inferiores del futbol
son al primer equipo lo que la educación es a la empresa y la sociedad,
debemos ser conscientes del impacto que tiene lo que hacemos durante esa
larga etapa: varios años de prescolar + 12 años de colegio + 4 años de
universidad + los correspondientes postgrados suponen una inversión
gigantesca en tiempo y dinero para el pobre retorno que nos entrega. El
mundo laboral depende de la calidad del “material”
humano que recibe una vez nuestros jóvenes finalizan su tránsito por
el mundo educativo. La primera pregunta es ¿Para qué
aprendemos? Mientras una persona no tenga claro por qué y para qué
aprende, todo el esfuerzo resulta inútil. Si aprendemos para ser
independientes y prepararnos para la vida (algo que pocos jóvenes serían
capaces de expresar), entonces la siguiente pregunta es ¿Qué es
importante aprender? Hoy nadie plantea esa pregunta porque de otra
manera, los curriculums educativos no estarían repletos de asignaturas de
nula utilidad para la vida futura de cualquier adulto y con escaso
impacto en su carrera profesional. La tercera pregunta sería ¿Cuál es la
mejor manera de aprender eso que creemos que es importante? Es hora de
generar un acuerdo respecto de qué tipo de sociedad queremos, qué tipo de
ciudadano la habitará y qué será necesario que dichos ciudadanos dominen.
Es imprescindible que aprender
se convierta en la principal habilidad para toda la vida. En el caso
del conocimiento, la primera pregunta es simple: ¿Cuál es el conocimiento
crítico en nuestra empresa, en qué estado se encuentra y cómo lo
administramos? La segunda es: Qué conocimiento se necesita para alcanzar
los objetivos estratégicos de medio plazo y si no lo tenemos ¿cómo lo
vamos a incorporar?
El 15 y 17 de octubre estaremos en Quito y Guayaquil
(Ecuador) impartiendo la conferencia “Negocios cognitivos más allá de la inteligencia
humana” en el Forum«Exponential Transformation» organizado por Century Link.
El 21 y 23 de octubre estaremos en Santiago y Concepción
(Chile) impartiendo la conferencia «La educación a través de los ojos de un niño» en el marco de la XII Jornada Internacional de Aprendizaje, Educación
y Neurociencia organizada por Fundación
Cien.
El 7 de noviembre estaremos en Barcelona
impartiendo el curso “Knowledge
Management in Public Sector Organizations: The DOs and DON¨Ts”
presentando mejores prácticas de gestión del conocimiento en Europa, organizado por EIPA.
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