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Durante esta primera semana de noviembre estamos trabajando con el
grupo de expertos de la IAEA (organismo internacional de energía
atómica) en la elaboración de su metodología para identificar
conocimiento crítico. En el webinar que se celebró el año pasado, David
Oberhettinger, Chief Knowledge Officer de la NASA (que cuenta con su propio mapa de
conocimiento) titulaba así su presentación. ”¿Por qué una organización
debería identificar su conocimiento crítico?” Su argumento era
aplastante: “es el principal activo de la organización y la pérdida de
conocimiento crítico acarrea consecuencias muy perjudiciales que ponen en
riesgo la continuidad de la operación impactando en la seguridad, el
costo, los plazos y la reputación”.
¿Será casualidad que Harvard, Wharton, Cambridge o Mckinsey le presten atención al conocimiento
crítico? No lo creo. El informe de la APQC con las 5 prioridades de los equipos
de gestión del conocimiento para 2022 coloca “mapear conocimiento
crítico” como la primera de ellas.
En la columna de agosto compartimos la definición de
conocimiento crítico y por qué
es fundamental para la supervivencia de cualquier organización. Esta
vez, mostraremos el proceso para elaborar un mapa de conocimiento
crítico.
¿Qué ocurre cuando preguntas a cualquier directivo cuál es
el conocimiento más importante de su organización y por qué? Os
invito a hacer la prueba y lo primero que obtendréis será una cara
de asombro. No es una pregunta difícil, sino que se trata de una
pregunta que nunca nos hacemos porque el conocimiento, como todos los intangibles, pasa desapercibido. Un mapa de
conocimiento permite determinar:
1. Cuál es el stock de conocimientos que
tenemos
2. De todo el inventario de conocimientos,
cuáles son críticos y explican nuestro éxito
3. Quién los tiene y quién los necesita
4. En qué estado de riesgo se encuentran
5. Cuál es la mejor estrategia para
gestionarlos (plan)
Si un mapa es una representación gráfica de una realidad que no
puedo percibir a simple vista, un mapa de conocimiento constituye una
herramienta visual que permite identificar el conocimiento crítico de la
empresa. Es decir, nos ayuda a explicitar el capital intelectual más
valioso de la organización. Un mapa de conocimiento crítico se construye
a partir de una secuencia de pasos que identifican objetivos, procesos y
actores relevantes, construye sus relaciones y determina las brechas y
acciones a llevar a cabo. Nuestra metodología se estructura en 4 grandes
etapas. 1. Definir el alcance, 2. Identificar conocimiento crítico, 3.
Evaluar su estado de riesgo y 4. Elaborar planes de acción para
gestionarlo.
1. Definir el Alcance. Un
mapa de conocimiento se puede desarrollar para una organización, pero
también para un área o un equipo, para un producto, para un proceso, para
una ciudad, región o
país o para un
individuo. Pero la principal pregunta que debemos hacernos es ¿para qué
queremos el mapa? Es decir ¿qué tipo de decisiones queremos tomar una vez
sepamos cuál es nuestro conocimiento crítico que hoy no podemos tomar?
Son varios los elementos que podemos tomar como input para
elaborar el mapa. Podemos optar por una dimensión de Gestión y trabajar a
partir de la Estrategia de la organización, de sus Planes, Resultados
esperados, Indicadores, etc. Podemos también abordarlo desde la dimensión
de Procesos y empezar desde los Macroprocesos. O podemos empezar desde la
Estructura organizacional, desde una División o Departamento y llegar
hasta una Función específica o un Perfil de cargo. Sin importar cuál sea
la dimensión inicial elegida, los conocimientos críticos terminarán
siendo los mismos. Aquí aplica bien el refrán “todos los caminos
llevan a Roma”.
El punto de partida para elaborar un mapa de conocimiento crítico
son siempre los OBJETIVOS. El adjetivo “crítico” nos obliga a
priorizar, a decidir qué es lo más importante y por tanto a estar
dispuestos a “sacrificar” y dejar conocimientos en segundo lugar.
La manera más coherente de realizar ese ejercicio es analizar de qué
manera cada conocimiento influye en la consecución de los
OBJETIVOS elegidos.
Si soy el dueño de un Bar (para seguir con el ejemplo de la
tortilla de patatas del newsletter previo) puedo elegir como ALCANCE la
Organización, utilizar como Input el Plan estratégico y como OBJETIVOS,
Mejorar la rentabilidad o Aumentar el número de clientes u Obtener una
estrella Michelin. Otra opción podría ser utilizar como ALCANCE un
Proceso (elaborar la tortilla de patatas) y como OBJETIVO la Calidad. O
incluso elegir como ALCANCE un Cargo (el de Cocinero), como Input las
Tareas que realiza y como OBJETIVO la Estandarización de ese cargo.
El conocimiento crítico por definición es dinámico. Si de algo
podemos estar seguros es de que el conocimiento crítico actual no será el
mismo conocimiento critico en el futuro. ¿Quién pensaba en 2019 que el conocimiento
sobre epidemiologia sería crítico un par de meses después? En el momento
en que cambia mi Objetivo (detener una pandemia), cambia el conocimiento
crítico. Por eso es tan necesario preguntarse permanentemente qué
conocimiento necesitaremos en el futuro y qué conocimiento actual no
seguirá siendo crítico en unos años más.
2. Identificar conocimiento crítico. Dado que el conocimiento es un
intangible (una estructura neuronal que reside en la cabeza de las
personas), el ejercicio de identificar conocimiento no es nada obvio,
pero resulta de una importancia capital. Para empezar, el conocimiento
crítico no es siempre lo que creemos que es. El conocimiento que tienen
los pilotos de una línea aérea no es crítico para el negocio de la
empresa porque no es ahí donde descansa su ventaja competitiva. Para un
equipo de Fórmula 1, hay que preguntarse si el conocimiento crítico
radica en el piloto o en el jefe del equipo de ingenieros…
Como ya mencionamos, los OBJETIVOS determinan el CONOCIMIENTO. Si
mi OBJETIVO es ganar carreras de Fórmula 1, el CONOCIMIENTO
crítico tendrá que ver con aspectos como Velocidad, Potencia y
Aerodinámica. Si el OBJETIVO es mínima contaminación y 100% eléctrico,
el CONOCIMIENTO crítico tendrá que ver con aspectos como Baterías Eléctricas,
Carga y Sostenibilidad. Y si el OBJETIVO es autonomía, conectividad y
seguridad, el CONOCIMIENTO crítico tendrá que ver con Inteligencia
Artificial y Comunicaciones.
Además, en algunos casos, la empresa carece del conocimiento
crítico que necesita como le sucedió por ejemplo a Starbucks durante la
crisis de 2008 cuando se dio cuenta de que no sabía cómo producir café más barato para competir con Mc Donalds o Dunkin
(y tuvo que contratar especialistas de Toyota para reducir costos).
3. Evaluar el estado de riesgo. Una vez identificados los conocimientos críticos, pasamos a
evaluar su estado de riesgo. Para ello, hemos elaborado una lista de 15
criterios que nos permiten analizar la condición de riesgo en que se
encuentra cada uno de los conocimientos de manera que posteriormente
podamos mitigar el riesgo mediante el correspondiente plan de acción.
Al mismo tiempo, identificamos Quién tiene el conocimiento
actualmente en la empresa (con nombres y apellidos) y Quién debería
tenerlo para establecer dónde debiesen producirse los principales flujos
de intercambio. Y finalmente, precisamos de qué tipo o combinación de
tipos de conocimiento se trata.
Una vez realizado el ejercicio de evaluación (que se hace primero
de forma individual y después colectiva)
ya contamos con una idea muy precisa de cuál es el estado de riesgo de
cada conocimiento lo que nos permite reflexionar sobre cómo deberemos
gestionarlo. Las acciones a ejecutar cuando un conocimiento está poco
Documentado son distintas que si se encuentra poco Difundido o si es un
conocimiento difícil de Encontrar en el mercado (y que podemos
perder en un plazo corto de tiempo) o un conocimiento que va a ser
Critico en los próximos 3 años y del que “sabemos” menos que nuestra
competencia.
4. Elaborar planes de acción para gestionarlo. Finalmente, una vez priorizados los
conocimientos críticos que presentan mayor riesgo, se llevan a cabo las 2
últimas tareas.
La primera la denominamos Caracterización y consiste en
reflexionar para entender más en profundidad el porqué de los riesgos de
cada conocimiento y qué posibles acciones serían las más adecuadas. Por
ejemplo, en función de su grado de Documentación ¿se debería documentar
más? ¿qué deberíamos documentar, quien participa y cómo lo documentamos?
En función del nivel de Expertise en la organización ¿es dicho
conocimiento superior, igual o inferior al de otros? ¿de quién podemos
aprender y cómo?
La segunda tarea consiste en analizar diferentes herramientas de
gestión del conocimiento agrupadas en procesos como Compartir
conocimiento, Capturarlo, Organizarlo, Difundirlo, Crearlo o Adquirirlo.
A partir de aquí, se procede a rellenar un plan de acción que cuenta con
los elementos habituales (Acción propuesta, Objetivo de la acción, Tareas
principales, Responsables, Plazo, Resultados esperados y Recursos
necesarios). De esta manera, nos aseguramos de que se llevarán a cabo
proyectos con el objetivo de trabajar sobre los riesgos asignados a cada
conocimiento, proyectos a los que se podrá hacer seguimiento para
comprobar su impacto.
Con el conocimiento pasa lo mismo que con la energía. Si no tienes
tu casa bien aislada, pagas una factura enorme de calefacción y no te
explicas por qué. En la empresa, el conocimiento se pierde y como sucede
con el calor, no puedes ver por dónde se te escapa. Es lo que llamamos
pagar “el costo de la ignorancia”. Los directivos no son
conscientes del impacto que tiene en los resultados de su organización
despilfarrar el conocimiento crítico hasta que es demasiado tarde. Un
mapa de conocimiento es una herramienta para asegurarnos de evitar ese
peligro. Si el conocimiento es el activo más importante, no podemos no
tener claro cuál es el conocimiento crítico hoy, en qué nivel de riesgo
se encuentra y cuál vamos a necesitar para los próximos años.
El 2 de noviembre realizamos la cuarta sesión de CADABRA (dentro de ABRA Laboratorio de Aprendizaje) donde conversaremos sobre “El
indulto al error” con Jose
Angel Samaniego, uno de los mejores (si no el mejor) segundo
entrenador de la liga ACB. La
sesión del 16 de noviembre la dedicaremos a consensuar “¿Qué es
aprender?”.
El 10 de noviembre impartiremos la conferencia “El futuro
depende de nuestra capacidad de aprender” inaugurando el mes del
aprendizaje de TELEFONICA.
Del 16 al 25 de noviembre impartiremos el programa “Gestión y Planificación de la
Cultura de Aprendizaje: Mejora la colaboración, compromiso y resultados” organizado por SEMINARIUM.
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