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No nos da miedo el pasado.
Nos preocupa lo que va a venir, sobre todo si llega algo que no podemos
gestionar. El futuro es
impredecible. Hay tantas variables y casi todas fuera de nuestro
control que no podemos predecir. Siempre han ocurrido situaciones no
anticipadas y en algunos casos inevitables.
Los especialistas en complejidad sostienen que es imposible eliminar
totalmente el riesgo. Por eso, detectar señales que nos puedan ayudar a
vaticinar un posible peligro (y prepararnos para ello) es fundamental. Las
habilidades que se requieren para el futuro han sido siempre ignoradas,
cuando no castigadas: ser curioso, imaginar, preguntar, crear y
experimentar. Para anticipar el futuro, el conocimiento del pasado resulta
decisivo (aunque no suficiente).
Estamos
terminando un proyecto con una organización de servicios que emplea a unas
700 personas y que le pasa lo mismo que a todos los clientes que hemos
tenido anteriormente y a la mayoría de las empresas que conozco:
·
tienen un conocimiento
propietario que no es posible encontrar en el mercado, sino que es
particular de su negocio
·
ese conocimiento reside sobre
todo en la cabeza de las personas y en el caso de nuestro proyecto, se
trata de un conocimiento crítico que se encuentra concentrado en 2 personas
veteranas y con una posición alta en la jerarquía
·
para las decisiones clave (que
pueden tener un enorme impacto a nivel público), se depende casi
exclusivamente del conocimiento de esas 2 personas que recurren a su
memoria porque el conocimiento apenas se encuentra sistematizado
·
con el paso del tiempo y la
enorme casuística acumulada, la probabilidad de que los profesionales
recuerden cada situación o decisión previas es baja
·
dichos profesionales
abandonarán la empresa más temprano que tarde…
Es
decir, la organización no conoce bien su pasado, sino que son las personas
las que lo dominan. De hecho, la organización no es la dueña del conocimiento,
sus integrantes lo son. El desafío es doble: 1. “Sacar” lo que saben
esos expertos de sus cabezas y 2. Pasarlo simultáneamente a un “sistema
documental” y a otras “cabezas” de la organización mediante
rutinas permanentes de aprendizaje.
¿Por
qué es importante? Porque si no conoces bien tu pasado, vas a tener serios
problemas para lidiar con el presente y sobre todo con lo que te espera y
eso supone una amenaza que puede resultar fatal. No conozco ninguna empresa
que sea buena anticipando el futuro. Justamente como el futuro no se
puede predecir, lo mejor que
tenemos para prepararlo es el pasado.
Kahneman
decía que “cuando pensamos en el futuro no lo pensamos como futuras
experiencias, lo pensamos como recuerdos anticipados”. Eso sí, con el
pasado no basta porque sabemos de sobra que el futuro no es una
extrapolación del pasado.
La
principal razón de por qué el pasado es crucial es porque hacemos tareas
repetitivas. Por mucho que creamos que vivimos un mundo de cambio
permanente
y rápido, casi todo lo que pasa un día se repite al día siguiente. Puedo
predecir con poco margen de error que mañana amanecerá porque al menos
desde hace 57 años, todas las mañanas amanece y todas las noches el sol se
esconde ¿Me jugaría la vida a que así será siempre? No, pero si tuviese que
apostar dinero, no dudaría. “El día de la
marmota”
es una película, pero algo hay de real si las personas vivimos una gran
parte del día en modo piloto automático. Las organizaciones y las personas
hacen sobre todo trabajo repetitivo (y por tanto automatizable). En
cualquier empresa, un miércoles es igual a un martes en un 95% o más. Las
cosas que ocurren por primera vez, sin precedente, son la excepción. La
mayoría de los cambios rara vez son de un día para otro, ocurren
paulatinamente. Si los procesos se repiten, entonces tiene todo el sentido
reutilizar el conocimiento. Eso quiere decir que, si cuentas con un
conocimiento profundo de tu historia, de todo lo que ha ido ocurriendo
anteriormente, estás bastante
bien preparado
para la mayoría de las situaciones. Para eso necesitamos organizaciones
conscientes.
Parece obvio, pero no es tan simple porque pocas organizaciones gestionan
bien su conocimiento. Eso explica la locura de las empresas por capturar
datos (big data),
porque posibilita analizar el pasado con un nivel de detalle nunca visto.
Ojo porque la clave no son los datos sino el conocimiento que tenemos del
proceso que permite hacer las preguntas adecuadas a esos datos, realizar un
análisis profundo y tomar las mejores decisiones. La realidad es que,
aunque existan procesos y procedimientos que supuestamente recogen el
conocimiento de la organización, demasiadas empresas gestionan muy mal su
pasado, sufren y pagan un alto precio. Hagamos un pequeño experimento. Si te pregunto ¿qué aprendió ayer tu empresa? ¿y
el año 2022? ¿qué errores se cometieron? ¿podemos estar seguros de que no
se repetirán? ¿qué éxitos se alcanzaron? ¿podemos estar seguros de que si
se repetirán? Si no tienes respuestas concretas, significa que cada día
suceden cientos de experiencias en tu empresa que pasan desapercibidas si
no se detectan, se analizan y discuten en grupo y se incorporan a la
organización. No hay que confundir lo que
podemos predecir en la empresa con lo que no. En el primer caso, tenemos
respuestas y muchas siguen siendo válidas. En el segundo, tenemos
preguntas. Nuestro cliente enfrenta cada día casos donde los antecedentes
de casos previos son imprescindibles para su resolución. El conocimiento de
esos casos históricos no se encuentra en ningún proceso o manual y por eso
la memoria de los expertos es decisiva. Si esa memoria
falla,
las consecuencias son muy graves. Olvidar
es arriesgado porque te conduce a repetir errores y reinventar ruedas. Una organización que
olvida
lo que sabe se aboca a desaparecer. Recordar es la clave del aprendizaje.
Mientras cada día los individuos aprenden un poco más, la organización no
aprende casi nada.
¿Cómo
se explica este disparate? Nadie prestó nunca mucha atención a documentar
aprendizajes cuando el mundo cambiaba más despacio. Tampoco a diseñar
procesos que aseguren que el conocimiento fluye y se comparte entre los
integrantes de la empresa. Hoy nadie se atrevería a afirmar que aprender no
es importante. Todo directivo/a sabe que recibe su salario gracias a su
conocimiento y eso se debe a lo que ha aprendido. Los Resultados de una
empresa son consecuencia de los Ingresos (ventas a clientes). Para tener
productos o servicios que vender, antes los has tenido que Fabricar y
Diseñar (inventar). Y para que toda esa cadena pueda ocurrir, lo primero
que necesitas es Conocimiento, es decir, Personas que saben de ese negocio.
Para que haya Conocimiento, hace falta haber Aprendido. Por tanto, el
conocimiento y el aprendizaje están en la raíz que explica el éxito de
cualquier actividad. Sin embargo, ambos se encuentran ocultos: no se “ven”
cuando se habla de la cuenta de resultados numéricos. Los resultados solo
existen gracias a esos 2 elementos ninguneados y mientras no los hagamos
visibles, no podremos creer en ellos y no los consideraremos algo
importante a gestionar.
Los
responsables de las empresas consideran aprendizaje como sinónimo de
formación y esta presenta al menos 3 graves
debilidades:
Se trata de una actividad puntual y separada del proceso (y por tanto del
negocio) mientras el aprendizaje es un flujo dinámico y continuo, está
dirigida al individuo cuando la principal unidad de una organización es el
equipo y la metodología
sigue siendo teórica (como si aprender fuese
escuchar
y estudiar).
La
buena noticia es que la formación es la herramienta de “transmisión del
pasado” más antigua y conocida: formar consiste en que “quién sabe”
transfiere su conocimiento a “quién no sabe”. Muchas empresas
cuentan con un área de formación, un equipo adhoc, presupuesto y un
catálogo de cursos disponibles.
¿Qué
podemos hacer? Parte de la respuesta se encuentra en un concepto para el
que los anglosajones usan una palabra muy particular: “Embed”
significa incrustar, integrar. “Learning in the flow of work”
(aprender en el flujo de trabajo) implica que el aprendizaje (o la
innovación) no es una capa separada del trabajo, sino que hemos diseñado procesos que los
integran a ambos. Aprender
es trabajar y trabajar es aprender. La dificultad radica en que las
empresas no saben cómo incorporar el aprendizaje dentro en las tareas. Los
mapas de procesos detallan lo que hay que hacer, pero nunca incluyen el
aprendizaje ni tampoco el conocimiento (cómo hacerlo). Se asume que
aprender es hacer cursos, actividad que transcurre por un carril paralelo
al trabajo. De hecho, para realizar un curso, las personas se desplazan
fuera de su puesto y se instalan en aulas que siguen el mismo ritual del
colegio y la universidad. La solución nos conduce por 2 caminos:
1.
Dejar de insistir en la formación y poner el énfasis en cómo integrar el
aprendizaje en las prácticas de trabajo de forma que se confunda con la
tarea. Hay 3 hábitos
simples y baratos cuya ejecución asegura que el conocimiento pase a formar
parte del ADN de la empresa.
2.
Demostrar de qué manera la inversión (tiempo, recursos, energía) que se
realiza en aprender mejora empíricamente algún aspecto importante para la
empresa.
Conclusiones
Si
creemos que las circunstancias serán cada vez más desafiantes, el cambio
cada vez más rápido, el futuro más impredecible y la realidad más compleja,
entonces aprender será todavía más importante (y no un
aprendizaje individual sino colectivo).
Las personas gestionamos el pasado eficientemente y casi siempre de forma
inconsciente porque tenemos un cerebro que se ocupa de esa labor. Las
empresas no se pueden permitir ese lujo y deben hacer que el proceso sea
consciente y planificado porque no tienen cerebro. En el caso de nuestro
cliente, estamos incluyendo en el flujo de trabajo, rutinas de reflexión e
intercambio de conocimiento (como aprender antes,
durante y después)
donde participan los expertos para que circule el conocimiento que no se
pueda sistematizar.
En el tercer párrafo de este artículo, les comparto un magnífico
ejemplo de aprendizaje integrado en el flujo de trabajo fruto de una
nutritiva conversación con mi amigo Sama. Mientras el conocimiento se
mantenga como patrimonio de las personas, la empresa tendrá serios
problemas para predecir los futuros posibles y prepararse para los mismos
Gestionar
el pasado consiste en estar preparado para lo que puede ocurrir y eso
comienza con las expectativas: qué tiene que pasar en función de lo que yo
ya sé (y dado que conozco el pasado me puedo preparar) y qué podría pasar
que no ha pasado antes (me invento escenarios posibles). De esa forma, si
pasa lo que tenía que pasar, ya estoy listo y de lo contrario, ya hice el
ejercicio de imaginarlo y entrenarme para actuar cuando ocurra. Las
habilidades para aprender del pasado son distintas de las que se requieren
para aprender del
futuro
(habilidades de recordar, de conjeturar el futuro y, llegado el momento, de
cambiar y aprender).
Aunque hoy en día, aprender no forma parte del ADN de la mayoría de
las organizaciones, nadie discute que aprender es vital (al punto de
convertirse en un importante reclamo para atraer y retener talento). El
desafío radica en como incorporar el aprendizaje en los procesos y
demostrar su impacto para que la empresa gestione su pasado a la
perfección. Ahora bien, no es factible gestionar el conocimiento sin
modificar la estructura de nuestras organizaciones. Si aprender no forma
parte del diseño, entonces hay que modificar el diseño ¿Es posible? Por supuesto,
en una empresa pasan las cosas que se quiere que pasen. Y lo que pasa es
aquello que quienes dirigen la empresa consideran que es prioritario. Por
tanto, tan solo hay que evidenciar que no colocar el aprendizaje como parte
de la estrategia (dominar el pasado para anticipar el futuro) amenaza la
supervivencia de la organización.
El 6 junio impartiremos la conferencia “Hacia
un mundo de organizaciones inteligentes” en el marco del programa de la Liga de
Formadores de Antucoya (Antofagasta Minerals) de la mano de Alianza Creativa.
Los días 5 y 6 de
junio impartiremos en Tarrasa el Curso “Elaboración de Mapas de
Conocimiento Crítico” para el Consorci
Sanitari de Terrasa.
El 7 de junio impartiremos la sesión “Identificando
necesidades críticas de aprendizaje” para el equipo global de Learning
and Development del Banco Santander por medio
de Mindset.
El 14 de junio en
Antofagasta impartiremos
la conferencia “Cultura de Aprendizaje”
para Antucoya de la mano de Alianza Creativa.
También el 14 de junio impartiremos la
conferencia “Cultura de Aprendizaje” para los clientes de Mutual de Seguridad de la mano de Abra Laboratorio de Aprendizaje.
El 13 y el 27 de junio, en Cadabra
la magia de aprender, dentro de Abra
Laboratorio de Aprendizaje realizaremos una sesión sobre “Hacia
dónde va la educación” con Aitor Uriondo del Liceo Axular y
“Cómo aprenden las organizaciones públicas (2)” con
Javier Dominguez y Reyes Boralla del IAAP.
Los días 7 y 14 de
Julio en San Sebastián impartiremos el curso “Cómo
ser una empresa que aprende”, dentro del programa Fórmate
en Innovación impulsado por Innobasque,
Agencia Vasca de Innovación.
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