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“El problema de
hoy en día es que la gente le quiere buscar tres pies al gato. Las
cosas son más simples. Si uno quiere hacer algo lo hace y si no, no” (Toni
Nadal)
La verdad es que, tras
una frase como esa, no hace falta añadir nada y lo más sensato sería cerrar
aquí la columna de este mes. Porque después de muchos años, muchos
proyectos, muchas conversaciones con muchos directivos/as de muchas
organizaciones en muchos sectores y países, he llegado a una conclusión
similar: Lo que pasa en una empresa es lo que se quiere que pase. Y lo
que no pasa es porque no se quiere que pase. Si claro, podemos
adornarlo con todo tipo de explicaciones, argumentos, excusas y hasta
mentiras, pero la realidad es tozuda: Somos lo que queremos ser. Y no
siempre lo que se quiere se declara explícitamente ¡Ojalá hubiese tardado
menos en aprenderlo!
Por ejemplo, si ya
nadie discute que el conocimiento
es el principal activo de una empresa ¿por qué todas las organizaciones
no gestionan su conocimiento de manera planificada y pagan un alto precio
al repetir
errores, reinventar ruedas, etc.? ¿será porque no existen aún las
metodologías o las tecnologías? ¿o será porque faltan los recursos y
gestionar el conocimiento es demasiado caro? La razón es sencilla: no lo
hacen porque tienen otras prioridades y no lo consideran importante. El cantante Paul Simon decía “Un hombre escucha lo que
quiere escuchar y se desentiende del resto”. Y, si lo vemos al
revés, lo que tienen en común las empresas que han implementado procesos de
aprendizaje organizacional es que quienes lideran dichas organizaciones
creen en el conocimiento. Así de simple. No hay que darle más vueltas.
Las empresas (igual
que el resto de los organismos de la sociedad) son instituciones
jerárquicas. Esto significa que la toma de decisiones se concentra en un grupo
reducido de personas a quienes se ha entregado la responsabilidad de
conducir la organización al cumplimiento de unos objetivos. Si quienes
deben elegir las acciones que ejecutará la empresa no creen en el
conocimiento como un instrumento para contribuir al logro de esos
objetivos, entonces la gestión del conocimiento (o la transformación
digital o la sostenibilidad, pongan el nombre que quieran) no tienen
ninguna posibilidad de prosperar. No importa si se cuenta con el
presupuesto, si las metodologías están probadas o si la promesa de mejora
de resultados es realista. Si no se cree, no hay nada que hacer. Si, es
posible lanzar iniciativas puntuales en algún área de la organización, pero
a medio plazo, dichos proyectos acaban por fenecer.
Por eso, desde la
primera conversación que se mantiene con una empresa sobre un proyecto, lo
que resulta ineludible dilucidar de forma trasparente es: “¿Crees o no
crees?” Porque si no se cree, lo mejor es no continuar ya que llegado
el momento, no se harán los esfuerzos ni se tomarán las decisiones
requeridas para implementar cambios en la organización. El primer
mandamiento para cambiar es… querer cambiar. El problema nunca es el
cambio, es la disposición, las ganas de cambiar.
Y ojo porque no
creer es totalmente legítimo. Tan solo hay que asegurarse de averiguarlo lo
antes posible. Y también asumir la parte de responsabilidad que le
corresponde a todo proveedor porque no hemos sido capaces de hacer creer al
cliente que podemos ayudarle a alcanzar sus objetivos.
Veamos un ejemplo
de esa ceguera: Lo primero que preocupa a un equipo directivo son siempre
los Resultados (la última línea) ¿De dónde creemos que surgen los
resultados?
a. Los Resultados
son la consecuencia de los Ingresos obtenidos de los Clientes
b. Los ingresos
son a su vez la consecuencia de Vender nuestros Servicios/productos
b. Para poder Vender
Servicios/productos previamente se requiere Diseñarlos y
después Producirlos/Entregarlos
c. Para Diseñar
- Producir – Entregar, la materia prima que resulta imprescindible son
los Conocimientos (es decir las Personas que saben ejecutar
esas tareas)
Si no somos capaces
de hacerles ver que los Resultados son la consecuencia de gestionar un
elemento que a ellos les permanece oculto (el Conocimiento de todos los
colaboradores de la organización), les va a resultar difícil creer. Esta
frase de Einstein lo expresa muy bien "Todo aquello que el hombre
ignora, no existe para él. Por eso, el universo de cada uno se resume en el
tamaño de su saber". Si no percibes algo, no puedes creer en ello
y menos gestionarlo. El primer paso para creer en algo es hacerlo
tangible. Ahora bien, en ocasiones es más fácil demostrar el valor de
algo cuando no está…
Las formas en que
los responsables de una empresa se vuelven creyentes son de lo más
variopintas: existen los valientes que no necesitan pruebas, sino que están
dispuestos a experimentar. Están los que se convierten porque el servicio o
producto se convierte en moda (estamos en plena oleada
de Chat GPT). También están los que reciben la directriz impuesta desde
la casa matriz en otro país o los que profundizaron en el tema durante el
MBA, leyeron artículos en revistas de prestigio (Harvard Business Review) o quienes ya tuvieron una experiencia previa en
otra empresa. Lo que está demostrado es que, si las altas esferas no
apuestan, es mejor retirarse. Pero también es cierto que lograr su apoyo es
condición necesaria, pero no suficiente. Hay que ganarse al resto de la
organización.
En la mayoría de
los casos (como en la implementación de procesos de gestión del
conocimiento) lo que se requiere no es complicado. Es decir, no hace falta
estudiar un doctorado ni hacer inversiones desorbitantes. Con esto no
quiero decir que sea fácil, nada lo es. Se trata de procesos que toman
tiempo y por tanto requieren de constancia antes de que podamos cosechar.
Alcanzar cualquier objetivo implica practica repetida y persistente en el
tiempo. Nadie espera perder 20 kilos en 1 semana. Un cinturón negro es la
consecuencia de innumerables horas de entrenamiento. No hay nada de magia
ni de suerte en ello. Amelia
Earhart, pionera de la aviación, decía “lo más difícil es tomar la
decisión de actuar, el resto no es más que la tenacidad”. Uno de los
talones de Aquiles de cualquier proceso de cambio cultural consiste en que
los resultados nunca son de corto plazo. Y ya sabemos lo difícil que es
pedir paciencia cuando vivimos obsesionados
por medir en una dictadura de lo inmediato.
Todo lo que estamos
abordando se puede aplicar punto por punto a tu vida
personal. Eres lo que quieres ser (asumiendo que todos somos distintos
y nacemos en contextos diferentes). Pero lo que no hay son 57 años de mala
suerte ininterrumpida. Paco de Lucia
afirmaba que “cualquiera puede ser el mejor guitarrista del mundo si
está dispuesto a pasarse los siguientes 30 años practicando 10 horas
diarias los 7 días de la semana”. No estoy seguro, pero es obvio que
sabía más que yo. Al final, todo depende de si quieres o
no, de si estás dispuesto a realizar el esfuerzo de aprender. Yo desde
luego no. Como ha pasado siempre, lo que nos
pone en riesgo es no aprender y no la tecnología. Un amigo me confesaba
“Si no estás aprendiendo, la estás cagando”. Por suerte, la
actitud se aprende.
Desde mi
experiencia, el mundo se lo “comen” los que tienen hambre. Es decir,
los que quieren y están dispuestos a arriesgar. Para eso hay que estar
cabreado con algo, lo suficientemente incómodo como para actuar. En muchos
aspectos tenemos motivos sobrados para quejarnos, pero no pasamos de ahí.
Soy de la opinión de que hay que darse 5 minutos para desahogarse y a
continuación, ponerse a trabajar en la solución. Si no te gusta lo que ves
ni lo que tienes ni el lugar donde estás, cámbialo. Y si no puedes
cambiarlo, muévete a otro lado. Si no sales y abandonas la seguridad de tu
hogar, nunca conoces otras realidades y te pierdes la vida. No hay nada
peor que quedarse sin propósito.
Desafortunadamente,
aunque nacemos curiosos y con un impulso irrefrenable por probarlo todo,
rápidamente aprendemos a ser obedientes y miedosos. No es culpa del
individuo, nos educamos con ese objetivo y diseñamos organizaciones bajo
esos mismos principios. Ahora bien, la dificultad para cambiar tiene una explicación
evolutiva. Como medida de defensa, sospechamos de todo lo que es distinto,
lo juzgamos, nos provoca miedo y hasta rechazo. Cambiar además supone un gasto
de energía sin garantía de que estaremos mejor que antes. Por eso nos
resistimos a perder lo que tenemos. Muchas veces tiene que ocurrir un
evento trágico (un infarto) para introducir cambios en tu vida. El nobel de
Física Richard
Feynman lo explicaba a la perfección “El problema no es que la gente
carezca de educación. El problema es que las personas están lo
suficientemente educadas para creer lo que se les ha enseñado y no lo
suficientemente educadas para cuestionar nada de lo que se les ha enseñado”.
Cambiar requiere preguntarse,
cuestionarse tus creencias y estar dispuesto a despegarse de ellas,
dejarlas ir, en definitiva, a desaprender.
Es un delicado equilibrio entre la autoestima saludable, el respeto sin
temor y sentirse cómodo siendo cuestionado.
Está claro que no
basta con querer para poder. Pero si no quieres… Henry Ford lo resumía así
“Tanto si crees que puedes como si crees que no, tienes razón”.
Aquello hacia lo que dirigimos nuestra voluntad es lo que tiene mayores
probabilidades de suceder. Y la voluntad sigue la senda trazada por nuestro
modelo mental (lo que consideramos verdad), es decir, por lo que creemos
sin siquiera dudarlo. La clave es que nunca se apague el “motorcito” que
todos llevamos dentro y que nos impulsa hacia delante. Grande o pequeño,
lento o rápido, es imprescindible alimentarlo con la curiosidad para que no
deje de empujar. Si el mundo es más incierto que nunca y cambia rápido, lo
que nos sirvió en el pasado no necesariamente va a seguir funcionando. La
capacidad de adaptación y de pensar fuera de lo normal es incluso más que
la capacidad de planificación. Es hora de despojarse del miedo y de
jugársela. Siempre hay un precio a pagar, pero merece la pena.
El 4 de julio impartiremos la conferencia “Colaborar
o no Colaborar” para Antucoya (Antogafasta Minerals) de la
mano de Alianza Creativa.
Los días 7 y 14 de
Julio en San Sebastián impartiremos el curso “Cómo
ser una empresa que aprende”, dentro del programa Fórmate
en Innovación impulsado por Innobasque,
Agencia Vasca de Innovación
El 12 de Julio estaremos en Barcelona
codirigiendo un taller con directivos públicos sobre metodologías de
aprendizaje para liderar equipos organizado por el CEFJE de la Generalitat
de Catalunya.
El 11 y el 25 de julio, en Cadabra la magia de aprender, dentro de Abra Laboratorio de Aprendizaje realizaremos
una sesión sobre “Como aprenden instituciones salud” con Oscar Dalmau de UCF y “Cómo aprenden las
organizaciones públicas (2)” con Javier Domínguez y Reyes
Boralla del IAAP.
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