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¡Lo que sabemos entre todos! ¡Oh, eso es lo que no
sabe nadie! (Antonio
Machado)
En las 2 columnas previas preguntamos si una empresa puede sobrevivir sin cerebro. La respuesta es que sí. Aunque está formada
por personas, una organización es un ente jurídico y no biológico y por
tanto no necesita órganos físicos para existir. Pero lo que no se puede
permitir ninguna empresa es vivir sin inteligencia que es el principal
producto que genera el cerebro. Cada día a las 20h toda organización pierde
su valor cuando las personas de van a su casa y solo lo recupera la mañana
siguiente cuando esas mismas personas regresan. Es la inteligencia la que
hace funcionar a cualquier empresa. Por eso, metafóricamente proponíamos
que, para gestionar su inteligencia, una organización necesita dotarse de
un doble cerebro físico y virtual. El físico formado por la red de
colaboración de sus miembros y el virtual compuesto por el
modelo de IA que recoge todo el conocimiento sistematizado del negocio ¿Pero
bastará solamente con un “cerebro” para que la empresa sobreviva?
¿No necesitará de un corazón como metáfora del “órgano” que
centraliza las emociones que mueven a las personas? El corazón también es
inteligencia, solo que de otro tipo. Los seres humanos necesitamos del
cuerpo para vivir, de los sentidos para
percibir el mundo y de las emociones para regular nuestra
conducta. Si perdemos el estado de equilibrio emocional, hacemos lo
indecible por recuperarlo o de lo contrario no podemos vivir. Nuestro neocórtex
hace todo el esfuerzo posible para que cerebro límbico esté feliz
y por eso buscamos placer y bienestar. Las emociones determinan nuestro comportamiento.
Somos seres emocionales que luego
justificamos nuestras decisiones con la razón.
Coloquialmente se asocia cerebro con razón y corazón con emoción, pero
no así. El cerebro está en todo el cuerpo (hay neuronas en el corazón) y
sin cerebro no podemos interpretar las emociones.
Aunque escribí que
sin emoción
no hay aprendizaje, hay gente mucho más cualificada que yo para hablar
de la dimensión emocional de las personas y las organizaciones. La razón
por la que es importante abordarlo es porque para que el cerebro físico que mencionaba
funcione y “produzca colaboración”, tiene que existir un componente emocional
crítico: confianza entre los miembros de la empresa. Y para que brote la
confianza, tienen que producirse conexiones entre los integrantes y ese es
un proceso básicamente emocional. Si pensamos en un equipo de futbol, no es
suficiente con que los jugadores sepan pasarse la pelota y puedan pasarse
la pelota, sino que necesitamos que quieran. Mi intención es analizar ese
fenómeno no desde la perspectiva del individuo sino desde la
responsabilidad que tiene la organización para que ocurra. Porque ninguna
empresa sobrevive si sus miembros no colaboran. El cerebro físico depende
de las conexiones y las conexiones dependen del “corazón”. Las
interacciones cuando ocurre ese “querer” que es el que representa el
corazón. No es casualidad que, tras la pandemia, se haya disparado la
preocupación por el cuidado, el bienestar, los
problemas de salud mental y de absentismo. Más aun, en plena época de Inteligencia Artificial es incluso más
importante que no olvidemos mantener el foco en las personas. El
debate sobre la IA es cada vez menos tecnológico y más emocional, desde el miedo.
Tal vez algún día las organizaciones no necesitarán
personas, pero para habitar este mundo tenemos que existir y nuestra vida
depende de cómo nos relacionamos con nosotros mismos y con nuestros
semejantes. Ahí radica el corazón.
Hay que empezar
entendiendo que la clave para configurar el Corazón de una empresa no es el
Yo sino el Nosotros. El desafío no consiste en tener mejores individuos
sino mejor inteligencia colectiva. Si claro, ojalá tengamos los individuos
más competentes que sea posible pero la parte fundamental de esa
competencia es la capacidad de trabajar armónicamente con otros ¿Te imaginas un equipo donde los
defensas solo se pasan el balón entre ellos y no conocen al delantero
centro? En el caso de tu empresa ¿cuándo entrenáis todos juntos? En algunos talleres, suelo hacer una dinámica
que demuestra en pocos minutos la supremacía del conocimiento colectivo frente
al individual. Entrego a cada participante un mapa mudo de África o Asia y
les digo que tienen 2 minutos para identificar los países que conocen y
escribir su nombre en el lugar correcto. Muchas personas solo son capaces
de poner 3 o 4 países y algunos se van a más de 20. Después, les pido
juntarse en grupos de 5 personas y les digo que compartan los resultados
con sus compañeros y rellenen un nuevo mapa como grupo. Finalmente, juntamos
todos los grupos, compartimos los mapas que han hecho y llenamos de nuevo
el mapa, esta vez entre todos. El mapa final se alimenta del conocimiento
de todos los participantes y obviamente nadie es capaz de hacer un mejor
mapa que el del grupo completo ¿Qué ocurre en el trabajo? Que casi siempre
tenemos que “llenar el mapa” con nuestro conocimiento individual. Y
eso es un desperdicio. La buena noticia es que el conocimiento está en la organización,
lo tienen las personas. La mala es que no existen mecanismos para que ese
conocimiento circule. Es decir, no hay procesos para compartirlo, nunca hay
tiempo disponible, no hay apoyo para saber cómo hacerlo (yo sé, pero no sé cómo
hacer que otro sepa lo que yo sé), no siempre las herramientas para
compartir son las adecuadas y no hay incentivos ni reconocimientos por
hacerlo.
Sin colaboración no
hay vida. Nuestro cuerpo está formado por 37,2 trillones de células que colaboran.
Nuestro cerebro contiene 86.000 millones neuronas que colaboran. Somos
seres asociativos, gregarios, vivimos en grupo y necesitamos a nuestros
semejantes. En el mundo biológico, el
individuo no es la unidad fundamental sino que es
la interacción que establecen los individuos entre si lo que nos asegura la
supervivencia. Si no nos relacionamos, se termina la vida…
En
otra columna comentamos que una persona aprende cuando se conectan sus neuronas
(sinapsis). Una organización aprende cuando se conectan personas. El conocimiento es una red más que una acción
individual. La inteligencia de la empresa entonces reside en
las conexiones-relaciones- interacciones que establecen sus integrantes
entre sí. Y cuando la cantidad y calidad de las conexiones
entre los miembros es débil y poco densa, la inteligencia de esa empresa es
baja, sin importar lo potentes que sean los individuos. Por muy buenos
jugadores que tenga, si no se pasan la pelota, el equipo tiene muy pocas
posibilidades de ganar. Y me refiero a que saben pasarla, puede hacerlo,
pero no quieren. La colaboración
entonces no depende de la suma de miembros sino de las relaciones que los
individuos construyen entre sí. Y la llave para que esta se produzca no la
tiene la red (las conexiones) sino los nodos (individuos). Son los nodos
los que deciden, los que posibilitan el intercambio. Sin nodos no podemos
crear la red, pero solo los nodos tampoco son suficientes…
Existen 2 conductas básicas que producen
colaboración: 1. Curiosidad que es el interés por aprender y preguntar. Y
2. Generosidad que es el interés por compartir el
conocimiento (cómo mi conocimiento puede servir a otros). Cuando coinciden
la Curiosidad (alguien que pregunta) con la Generosidad (alguien que
responde) se produce la colaboración. Por eso, el pilar fundamental del aprendizaje organizacional
es el intercambio de conocimiento. La pregunta clave es ¿cómo
conseguir que los nodos quieran? ¿cuándo se dan esas 2 conductas espontáneamente?
Mi experiencia es que eso sucede cuando compartimos un propósito común, cuando
buscamos lo mismo. Cuando todos queremos ganar, yo sé que preguntar o
responder son conductas que nos acercan al éxito. Por eso, asegurarnos de que tenemos un mismo objetivo (aunque
diferente responsabilidad para alcanzarlo) es un requisito esencial para
que una empresa pueda existir. Y no me refiero a tener muchos Yos conectados sino a crear un Nosotros
que surge como entendimiento compartido. No se trata de anular al Yo, se
trata de elevar al Nosotros a su misma altura. Phil Jackson afirmaba “Los buenos equipos acaban por ser
grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo
suficiente para renunciar al “YO” por el “NOSOTROS”.
La inteligencia de una organización por tanto es
proporcional a la fortaleza o debilidad de las conexiones. Una empresa
aprende si y solo si las personas interactúan (de la misma forma que las
neuronas aisladas en el cerebro son inútiles). El conocimiento es un acto colectivo. Una empresa
es como un puzzle,
nadie tiene todas las piezas y el conocimiento que se necesita está
distribuido dentro y fuera. Cada persona tiene una parte y el conocimiento
organizacional se construye con la integración y conexión de los
conocimientos individuales. De hecho, el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando se
distribuye y eso solo ocurre cuando generamos rutinas de conexión entre
personas, dentro del equipo y entre equipos. La pregunta es ¿cómo
reforzamos las conexiones para asegurar que el conocimiento fluya?
Las conexiones que las personas establecen son
emocionales. La colaboración es intensiva en confianza. Y para confiar, son
muchos los factores que intervienen y que deben ser compartidos por
la organización y por sus colaboradores: respeto, empatía, escucha, credibilidad,
honestidad… Construir confianza requiere 2 acciones previas: relacionarse
con otros (conocerlos) y capacidad de comunicarse (usar el lenguaje). De
hecho, sabemos desde el principio de los tiempos, cuando no había ni
ordenadores, imprenta ni lenguaje escrito, que el conocimiento se comparte
mediante conversaciones. Como vimos el
mes anterior, para crear esas conexiones la empresa tiene que
incorporar rutinas o procesos (antes, durante y después) para que las
personas se conozcan, se pregunten, compartan, piensen juntas, etc. Y por
eso mismo, la principal responsabilidad
del liderazgo consiste en crear esas conexiones, reforzarlas y asegurarse
de que operan.
¿Qué le exige un
colaborador a su empresa para entregarle su confianza? Que le:
·
entregue oportunidades:
autonomía y responsabilidad
·
pida rendir cuentas sobre lo acordado
·
desarrolle y pueda
crecer profesionalmente en la compañía
·
reconozca sus méritos
·
corrija sin humillar, lo que
implica convivir con los errores
·
enseñe lo que no sabe
·
pague justamente lo que merece
y que comparta el éxito
·
escuche y sus contribuciones se
tengan en cuenta
·
pregunte
·
ofrezca opciones para
participar y no solo obedecer
·
entregue información
transparente y abierta
·
demuestre confianza, por ejemplo,
con flexibilidad de horarios, teletrabajo, etc
·
provea conocimiento y
herramientas
·
ayude a identificarse con un
fin ético y justo
En definitiva, que le
proteja, le potencie y le quiera. Es evidente que la obligación de la
empresa es crear un ambiente donde los colaboradores puedan tener éxito.
Tiene que ponérselo fácil para que puedan aprender. Igual que tu
organización te tiene que entregar los medios, luego te toca a ti poner tu
parte. Regresando a Phil Jackson, “no quiero jugadores a los que motivar, quiero
jugadores motivados a los que entrenar”.
Si no
sabes, te enseño, si no puedes, te ayudo, pero el querer tienes que ponerlo
tu. El principal tesoro que puedes entregar a tu empresa a cambio de lo que
le exiges es tu actitud.
En este sentido, las personas cuentan con 2
ventajas: tus neuronas no se marchan y tampoco se pelean entre sí, sino que
colaboran. Si le pides al cerebro “empieza a preparar una paella”
tus neuronas no se ponen a discutir ni tienen celos unas de otras ni
disimulan como si no hubiesen escuchado la petición. Las empresas tienen 2
desventajas: las personas abandonan las
organizaciones y cada persona tiene sus propios objetivos, prioridades,
preferencias, planes porque tienen una historia diferente y hacerlos
colaborar es todo un desafío…
¿Cómo debe funcionar el corazón de la
organización para construir confianza cuando una persona sabe, puede,
pero no quiere? Amy Edmondson acuñó el término de seguridad psicológica para referirse al ambiente seguro que la
empresa debe crear para proteger a sus miembros. Se trata de un ambiente en
el que el riesgo
y por tanto el error se consideran como parte del aprendizaje y no como un
tabú que te puede costar el trabajo. Donde la empresa te ayuda con el conocimiento que necesitas
cada vez que tienes un problema y te reconoce por tu labor y esfuerzo (y no
solo por el resultado positivo). Un ambiente donde preguntar
lo que no se sabe no solo no es motivo de vergüenza, sino que está bien
visto y donde discrepar de la opinión mayoritaria o de la del jefe se
considera una señal de inteligencia y no ignorancia. Un ambiente donde participar
y sobre todo aportar, proponer mejoras y opinar contribuye a incrementar el
valor de la organización. Para configurar el corazón de la empresa, esos
elementos tienen que estar declarados en el plan estratégico, formar parte
de los valores y atravesar el proceso completo: desde contratar personas
con esos rasgos (generosas, curiosas, empáticas, etc.) hasta invitar a
salir a quienes no comparten dichos principios.
Conclusiones
Un cerebro es una red de neuronas que se
caracterizan por estar conectadas mientras que una organización es una red
de individuos que se caracterizan
por
estar desconectados ¿Nos podemos dar el lujo de despilfarrar el
conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos
individuales? Si no es así ¿cómo creamos un cerebro de cerebros
(superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan
juntos que cada uno pensando por separado? La
colaboración
no puede ser opcional, es innegociable.
Los seres humanos somos organismos biológicos.
Consideramos el corazón como el lugar dónde se concentran las emociones y sin el
que no podemos vivir. Una empresa no tiene cuerpo, no necesita ni cerebro
ni corazón como órganos físicos, pero necesita inteligencia y gestionar las
emociones. En la metáfora del doble cerebro, en el físico
dependemos de personas que comparten conocimiento. Para que compartan y
colaboren, se tienen que relacionar ¿De qué dependen las relaciones entre
las personas? De aspectos emocionales, el principal de todos, la confianza.
Aunque a veces lo parezca, los problemas más
complejos en una organización no suelen ser de ingeniería.
Los problemas técnicos son un asunto de dinero porque es cuestión de “comprar”
el conocimiento necesario para resolverlos. Sin embargo, los problemas
humanos son mucho más complejos de manejar porque no se solucionan con
dinero. La gestión de
una organización no depende de los procesos (que son previsibles) sino
de las personas (altamente imprevisibles). Dado que nuestra conducta está guiada por deseos y emociones, la psicología
es más importante que los procesos, la estrategia o la tecnología. Gestionar un equipo no consiste en gestionar a los
individuos sino las relaciones entre ellos. La confianza en sobre
todo gestión de relaciones. Si de
verdad las personas son lo más importante, sabemos que las
emociones son clave. El cerebro tiene que ver con saber y el corazón
con querer. Toda empresa tiene que saber cómo hacer que quieran aquellos
que ya saben.
El 8 de octubre en
San Sebastián impartiremos el taller "Gestión del Conocimiento"
para la Cámara
de Comercio de Gipuzkoa
El 15 de octubre
en Cadabra la magia de aprender, tendremos la
sesión sobre "Confianza para la colaboración" con Carolina
Altschwager, Directora Ejecutiva de Almabrands.
Y el 29 de octubre y la segunda parte de la sesión “Qué debe hacer una
organización para ser más inteligente” que dirigiré yo mismo.
El 22 de octubre
realizaremos una sesión sobre Gestión del Conocimiento para la Gerencia
del Área de Derechos Sociales del Ayuntamiento de Barcelona
24 octubre en Markina (Vizcaya) participaremos en el evento “Innovación basada en la vigilancia e ideación” organizada por Intool con la conferencia “Una organización no puede ser estúpida
en el mundo de la inteligencia (artificial)”.
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