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No queremos ser una organización que “lo sabe
todo” sino que “lo aprende todo” (Satya Nadella, CEO de Microsoft)
Hace 15 años escribí el artículo ¿Pueden las organizaciones
aprender? y la respuesta
de entonces sigue siendo válida hoy: Si, las empresas pueden aprender y, de
hecho, si no lo hacen desaparecen, pero para ello tienen que cumplir 2
requisitos. El primero es la intención. Creemos que el aprendizaje ocurre
automáticamente por ser una capacidad innata, pero hay que intencionarlo. Toni Nadal decía "Las cosas son más simples,
si uno quiere hacer algo lo hace y si no, no". Hay que QUERER y eso implica darle
prioridad estratégica al aprendizaje. Hoy en la empresa aprender es
residual, porque el aprendizaje es sinónimo de formación, es decir, de
hacer cursos cuando sobra tiempo o dinero. Y decir que no tenemos tiempo para
aprender es como decir
que no me da tiempo a respirar o comer. Aprender es un medio y no un fin,
pero sin dicho medio, el fin (obtener resultados) es imposible. Poner foco
en aprender no significa olvidar el resultado, al contrario, siempre se
empieza fijando el objetivo: qué necesitamos que las personas sepan hacer.
El segundo requisito es que hay que SABER y las organizaciones no
saben aprender. Una
organización es un ente jurídico y no un ser biológico (aunque no existe
empresa sin personas) y por tanto no tiene cerebro que es el “órgano” responsable del
aprendizaje que tenemos todos los individuos, sin el que no podemos vivir y
que no se puede trasplantar ¿O es que alguna
vez os habéis encontrado con el cerebro de una empresa? La torpeza de las organizaciones a la hora de
aprender se evidencia en el hecho de que les falla la memoria. Como veremos, la clave consiste en incorporar
el aprendizaje dentro de los procesos de trabajo a lo largo de al menos
ocho “momentos”. El aprendizaje no puede ocurrir por casualidad,
sino que tiene que ser planificado y sistemático. La moraleja es obvia:
toda empresa que quiera sobrevivir y prosperar tiene que desarrollar un músculo responsable de
aprender, y sobre todo,
de aprender del futuro. La pandemia nos recordó el alto precio que pagamos por
no aprender.
Hay dos paradojas que debemos tener siempre
presentes. Una es que si le preguntas a cualquier persona cómo aprende,
todo el mundo reconoce el papel de la experiencia: aprendemos haciendo. Sin
embargo, cuando analizas cualquier proceso de aprendizaje, en una
institución educativa o en una organización, casi ninguno considera la
aplicación práctica, sino que se basan en el "Yo te cuento y
tú me escuchas o me lees". Además, la mayoría de la formación en
la empresa se dirige al individuo: curso de liderazgo para el Gerente,
diplomado en gestión de proyectos para la Product
Manager, curso de Inteligencia Artificial para la responsable de marketing.
Por eso la formación está herida de
muerte. La segunda
paradoja es que el hecho de que un individuo aprenda no implica que la
organización aprende también, al mismo tiempo y de forma automática. Las
personas aprendemos sin darnos cuenta porque el aprendizaje no es una habilidad, sino
que viene de serie: no
hay que aprenderlo, solo desarrollarlo. Ahora bien, si no lo hacemos
consciente, es casi como si no hubiésemos aprendido. Un ejemplo para
ilustrarlo: las personas tienen enormes dificultades para recordar lo que aprendieron
el año pasado… Los
profesionales se ven a sí mismos como trabajadores, pero no como
protagonistas de un proceso de aprendizaje perpetuo. Aunque nunca lo hayas
pensado, tu vida depende de tu
capacidad de aprender.
Somos lo que hemos aprendido y seremos lo que seamos capaces de aprender de
aquí en adelante. Y de la misma manera, cuando dejas de aprender
dejas de vivir. Si queremos
que la empresa aprenda, hay que incorporar deliberadamente procesos
orientados a que el conocimiento de los individuos se convierta también en
patrimonio de la organización. Desafortunadamente, para que aprenda la
organización tienen que aprender primero las personas. Es decir, aunque lo
que importa es que aprenda la empresa, no podemos lograrlo sin los
colaboradores. La clave es la red, pero es imposible sin los nodos
(individuos). Ocurre que cada uno de nosotros incorpora el aprendizaje en el
cuerpo. pero en las organizaciones eso no sucede. En una empresa no existe
una estructura colectiva permanente como pasa con el cerebro que tenemos
las personas. En nuestro cerebro, existe conexión “física” entre las
neuronas mientras en la empresa, entre las personas, no la hay. Lo que sabe
la empresa se “deshace” a las 20h cuando todos sus integrantes se van a casa y
solo se recupera al día siguiente cuando regresan. Mientras la
responsabilidad personal de aprender está clara porque no la podemos delegar (igual que dormir), la responsabilidad
colectiva se difumina ¿Quién tiene a cargo el aprendizaje de la empresa? Si
el conocimiento y el aprendizaje en la organización no pueden estar en un
sitio físico (porque no existe el cerebro) entonces tienen que estar en las
relaciones y conexiones que establecen las personas entre sí. Veremos que
una manera de disminuir la dependencia de los individuos consiste en
construir un doble cerebro organizacional, físico (donde las personas
hacen el papel de las neuronas que colaboran) y digital apoyado en la IA.
¿Aprender es importante? Lo explico con una
simple frase: Las empresas mueren porque no
saben aprender. Sabemos
bastante sobre cómo facilitar que las personas aprendan, aunque no
entendemos todavía cómo ocurre el fenómeno (los neurocientíficos siguen
haciendo avances en el estudio del cerebro). Sin embargo, sabemos bastante
menos acerca del aprendizaje organizacional. Como dijimos antes, cualquier
directivo te responderá cómo aprende él, pero si le preguntas cómo aprende
su empresa, le costará muchísimo explicarlo. Aprender y trabajar circulan
por carriles separados ya que asumimos que para producir no hace falta
aprender. Pero si en las empresas tenemos procesos para producir, entonces
necesitamos procesos para asegurarnos de aprender mientras se produce. Eso
sí, aprender no es gratis: es una inversión que promete un buen retorno a
cambio de tiempo. El aprendizaje rinde frutos a medio plazo, pero nos falta
paciencia porque queremos sembrar un día y cosechar el siguiente. Resulta
imposible aprender cuando lo que buscamos es la ganancia inmediata.
¿Por qué hablar de los 8 momentos? Muy sencillo
¿Qué haces cuando quieres perder peso? Incorporas en tu día a día, rutinas
relacionadas con la alimentación, el ejercicio y el descanso que antes no
estaban. Y eso es exactamente lo que hay que hacer con el aprendizaje,
incorporar rutinas para aprender en los procesos: rutinas que pueden ser
individuales, grupales, presenciales o virtuales, con o sin apoyo de
tecnología, que producen un resultado documentado o no, etc. Esto significa
que hacemos aparecer el aprendizaje, que hasta ese momento era invisible y
al integrarlo en los procesos se “hace carne”, lo hacemos consciente. El aprendizaje no es un
suceso puntual, sino un flujo dinámico y continuo que ocurre
permanentemente a lo largo de nuestra vida. Un modelo útil para integrar el
aprendizaje en el ciclo de trabajo de una organización son los “8
momentos” del aprendizaje organizacional. Con esta idea proponemos que
una organización que realmente aprende debiese diferenciar distintos
tiempos o contextos: mucho antes de necesitar el conocimiento,
justo antes de necesitarlo, en el momento preciso (just
in time), durante la ejecución, después de la
acción, a medio plazo, a largo plazo y al final (antes de que las personas
se vayan). A continuación, exploramos los 4 primeros momentos con más
detalle.
1. Aprender mucho antes de
necesitar el conocimiento. Este
primer momento se refiere a todo el aprendizaje anticipado antes de
que surja una necesidad específica en el puesto de trabajo. Equivale
a formar y desarrollar a las personas con antelación, construyendo un
“stock” de conocimientos que podrán aplicar en el futuro. En la
práctica, esto abarca la formación inicial de inducción (onboarding), la capacitación continua,
los programas de mentoring, la
actividad de las universidades corporativas y en general
cualquier instancia donde se aprende algo que todavía no es urgentemente
requerido. La mayor parte de los presupuestos de formación de las empresas
se concentran en este momento. Aunque podría permitir a la
organización estar preparada para los desafíos que vendrán y
fortalecer la cultura de aprendizaje (la gente percibe que la empresa
apuesta por su crecimiento futuro), existen dificultades importantes: En primer lugar, si no se aplica pronto
lo aprendido, las personas lo olvidan (por eso antes hablamos de la
importancia de la práctica y la memoria). En entornos presionados por
resultados inmediatos, dedicar tiempo y recursos a formar en algo que “todavía
no hace falta” suele parecer prescindible. Muchas veces, los
presupuestos de capacitación se enfocan solo en lo urgente del año,
postergando formaciones más estratégicas. Además, identificar qué aprender
con mucha anticipación requiere una buena lectura de tendencias. Por
último, hay que considerar la resistencia de los empleados que no entienden
la utilidad de formarse en algo alejado de sus tareas actuales.
2. Aprender antes de que lo
necesites (justo antes de la acción). El segundo momento se enfoca en el aprendizaje
inmediatamente anterior a emprender una tarea o proyecto concreto. Es
decir, cuando ya sabemos que enfrentaremos un desafío específico y buscamos
aprender de otros antes de meternos de lleno. Se trata de aprender
antes de hacer, un hábito poco frecuente porque las personas y los equipos
tienen la tendencia de lanzarse inmediatamente a ejecutar sin averiguar si
ya existe conocimiento disponible. En la práctica, esto se logra
mediante rutinas de transferencia de conocimiento previas como
las asistencias de pares (peer assist),
las revisiones pre-acción o las
consultas con expertos internos antes de iniciar un nuevo trabajo. La
idea es aprovechar la experiencia existente en la organización (o incluso
fuera de ella) para anticipar riesgos y buenas prácticas. Aprender
antes de actuar reduce la probabilidad de cometer errores conocidos y
evitables. Es una forma de anticiparse: alguien en la empresa ya se
enfrentó a un problema similar en el pasado, por lo que puede ahorrarnos
mucho tiempo y sorpresas. Incorporar este hábito mejora la eficacia desde
el inicio de los proyectos, porque los equipos comienzan con conocimiento
acumulado y no con las manos vacías. También fomenta la colaboración
transversal y el networking interno, al
conectar a quienes “saben” con quienes “necesitan saber”. El
beneficio es aprender en cabeza ajena: aprovechar el conocimiento
colectivo de la organización para no reinventar la rueda. Un freno suele
ser la cultura de autosuficiencia, cuando los equipos no piden ayuda
porque piensan que “saben lo que hacen” o temen que consultar a
otros se vea como debilidad. Superar esto requiere cultivar la humildad de
admitir que no lo sabemos todo y que pedir consejo es algo positivo.
Además, organizar sesiones de peer assist o
consultas exige tiempo de personas expertas que suelen estar ocupadas. Sin
apoyo de la dirección, estas instancias quedan relegadas por la prisa de
comenzar cuanto antes el proyecto. Finalmente, aunque parezca obvio, es
necesario tener identificado quién sabe qué dentro de la
empresa y que asuman que parte de su responsabilidad consiste en transferir
su conocimiento (lo que a su vez suele ser resultado de una buena gestión
del conocimiento)
3. Aprendizaje just
in time (justo en el momento en que lo
necesito). En este tercer
momento, el foco está en aprender exactamente en el instante en que me
hace falta, ni antes ni después. Es el aprendizaje inmediato, en el
flujo del trabajo, cuando un empleado se encuentra con un problema o
una duda y requiere una solución inmediata. En la práctica, esto se
posibilita mediante herramientas y redes internas que conectan a la persona
con la respuesta oportuna. Puede tomar la forma de rutinas como consultar
a un experto en tiempo real mediante las redes de referentes, de acudir
a una comunidad de práctica donde colegas responden preguntas
rápidamente y de acceder a la Inteligencia Artificial
de la empresa que
aglutina la base de conocimiento del negocio. Un ejemplo sencillo: un técnico en terreno se
enfrenta a una avería poco común en una máquina; para avanzar, se conecta
vía tablet a la comunidad técnica global de la
empresa donde otros ingenieros le dan indicaciones en minutos y al mismo
tiempo le pregunta a la IA interna. El aprendizaje just in time es el sueño de
cualquier empleado: “cuando me quedo atascado, sé exactamente a
quién recurrir o dónde buscar ayuda y obtengo la respuesta que necesito”. Además, refuerza el hábito de aprender
constantemente en pequeñas dosis. Cada consulta o respuesta en tiempo real
es un micro aprendizaje que queda incorporado. Y de nuevo, se cimenta la
cultura de colaboración y apoyo mutuo: sabes que puedes pedir ayuda y
también te sientes llamado a ayudar cuando otros preguntan. Con la
tecnología actual, el just in
time se tangibiliza mediante un doble
cerebro a tu disposición: uno físico (la red de compañeros expertos) y uno digital (IA) trabajando en paralelo, siempre listos para
entregar conocimiento al colaborador que lo necesita. Claro que para que
exista conocimiento disponible al instante, primero hay que haberlo
capturado y tener las herramientas para ofrecerlo. Si la empresa no cuenta
con una estrategia de gestión de
conocimiento, por mucho que
el empleado quiera una respuesta, le costará un mundo hallarla.
4. Aprender durante la
ejecución (mientras se trabaja). Este momento abarca el aprendizaje que
ocurre mientras se está realizando una tarea, proyecto o proceso,
integrándolo de forma explícita dentro de la ejecución. Aunque se parece al
just in time, aquí nos
referimos a las rutinas reflexivas o de ajuste continuo que se hacen
en paralelo a la acción. Es decir, no solo obtener respuestas inmediatas,
sino aprender de lo que está pasando en ese preciso momento.
Esto incluye, por ejemplo, hacer pausas breves para revisar cómo va
todo (mini retrospectivas durante un proyecto), realizar revisiones
entre pares en mitad de un proceso (peer review
en tiempo real), tener dailies o
reuniones diarias de equipo donde se comparten aprendizajes
recientes, y también prácticas como el After Action
Review inmediato tras una actividad
significativa popularizado por el Ejército de Estados Unidos. La idea clave
es: mientras hacemos, también aprendemos, sin esperar al final.
El mayor beneficio es que permite ajustar el rumbo a tiempo. Si
estamos reflexionando durante la ejecución, podemos detectar
desviaciones mientras aún podemos corregirlas, en lugar de darnos
cuenta al final cuando ya es tarde. Nuevamente, contribuimos a crear
cultura de aprendizaje continuo: los miembros del equipo internalizan
que cada día es una oportunidad para aprender y no algo separado que solo
ocurre en un curso programado. Normalizamos el hablar de errores
abiertamente, el pedir feedback en caliente y el
experimentar con mejoras. Estos hábitos fortalecen la cohesión del
equipo porque todos están al tanto y contribuyen a lo que se aprende día a
día y nadie se queda atrás.
En la próxima columna continuaremos con los
otros 4 momentos: Aprender después de la acción, a medio plazo, a largo
plazo y al final (antes de que las personas se vayan).
El 2 y 9 de agosto impartiremos las sesiones “Gestionando
el conocimiento en la era de la IA” dentro del Diplomado en
Aprendizaje y Talento para la Transformación Organizacional de la Universidad
de Chile.
El 20 de agosto estaremos en Santiago de Chile
impartiendo la conferencia “La IA de tu empresa” para Copec.
El 21 y el 28 de agosto estaremos en Valparaíso
y San Antonio impartiendo 2 conferencias sobre “La IA de tu empresa” para Ultramar y Ulog.
El 26 de agosto en Santiago participaremos en el
XXVII
Congreso de Personas y Organización organizado por Icare.
El 8 y 22 de julio en Cadabra la magia de aprender, realizaremos sesiones sobre ¿Cómo organizar la
información de la empresa? y ¿Cómo sacar el máximo partido de los datos en
la empresa? con María Lamas y Alvaro Miranda.
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