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No queremos ser una organización que “lo sabe
todo” sino que “lo aprende todo” (Satya Nadella, CEO de Microsoft)
Hace 15 años escribí el artículo ¿Pueden las organizaciones
aprender? y la respuesta de entonces sigue siendo válida hoy: Si, las
empresas pueden aprender y, de hecho, si no lo hacen desaparecen, pero para
ello tienen que cumplir 2 requisitos. El primero es la intención. Creemos
que el aprendizaje ocurre automáticamente por ser una capacidad innata,
pero hay que intencionarlo. Toni Nadal decía "Las cosas son más simples,
si uno quiere hacer algo lo hace y si no, no". Hay que QUERER y eso implica darle
prioridad estratégica al aprendizaje. Hoy en la empresa aprender es residual,
porque el aprendizaje es sinónimo de formación, es decir, de hacer cursos
cuando sobra tiempo o dinero. Y decir que no tenemos tiempo para
aprender es como decir
que no me da tiempo a respirar o comer. Aprender es un medio y no un fin,
pero sin dicho medio, el fin (obtener resultados) es imposible. Poner foco
en aprender no significa olvidar el resultado, al contrario, siempre se
empieza fijando el objetivo: qué necesitamos que las personas sepan hacer. El
segundo requisito es que hay que SABER y las organizaciones no
saben aprender. Una
organización es un ente jurídico y no un ser biológico (aunque no existe
empresa sin personas) y por tanto no tiene cerebro que es el “órgano” responsable del
aprendizaje que tenemos todos los individuos, sin el que no podemos vivir y
que no se puede trasplantar ¿O es que alguna
vez os habéis encontrado con el cerebro de una empresa? La torpeza de las organizaciones a la hora de
aprender se evidencia en el hecho de que les falla la memoria. Como veremos, la clave consiste en incorporar
el aprendizaje dentro de los procesos de trabajo a lo largo de al menos ocho
“momentos”. El aprendizaje no puede ocurrir por casualidad, sino que
tiene que ser planificado y sistemático. La moraleja es obvia: toda empresa
que quiera sobrevivir y prosperar tiene que desarrollar un músculo responsable de
aprender, y sobre todo,
de aprender del futuro. La pandemia nos recordó el alto precio que pagamos por
no aprender.
Hay dos paradojas que debemos tener siempre
presentes. Una es que si le preguntas a cualquier persona cómo aprende,
todo el mundo reconoce el papel de la experiencia: aprendemos haciendo. Sin
embargo, cuando analizas cualquier proceso de aprendizaje, en una
institución educativa o en una organización, casi ninguno considera la
aplicación práctica, sino que se basan en el "Yo te cuento y
tú me escuchas o me lees". Además, la mayoría de la formación en
la empresa se dirige al individuo: curso de liderazgo para el Gerente,
diplomado en gestión de proyectos para la Product Manager, curso de
Inteligencia Artificial para la responsable de marketing. Por eso la formación está herida de
muerte. La segunda
paradoja es que el hecho de que un individuo aprenda no implica que la
organización aprende también, al mismo tiempo y de forma automática. Las
personas aprendemos sin darnos cuenta porque el aprendizaje no es una habilidad, sino
que viene de serie: no
hay que aprenderlo, solo desarrollarlo. Ahora bien, si no lo hacemos
consciente, es casi como si no hubiésemos aprendido. Un ejemplo para
ilustrarlo: las personas tienen enormes dificultades para recordar lo que aprendieron
el año pasado… Los
profesionales se ven a sí mismos como trabajadores, pero no como
protagonistas de un proceso de aprendizaje perpetuo. Aunque nunca lo hayas
pensado, tu vida depende de tu
capacidad de aprender.
Somos lo que hemos aprendido y seremos lo que seamos capaces de aprender de
aquí en adelante. Y de la misma manera, cuando dejas de aprender
dejas de vivir. Si queremos
que la empresa aprenda, hay que incorporar deliberadamente procesos
orientados a que el conocimiento de los individuos se convierta también en
patrimonio de la organización. Desafortunadamente, para que aprenda la
organización tienen que aprender primero las personas. Es decir, aunque lo
que importa es que aprenda la empresa, no podemos lograrlo sin los
colaboradores. La clave es la red, pero es imposible sin los nodos (individuos).
Ocurre que cada uno de nosotros incorpora el aprendizaje en el cuerpo. pero
en las organizaciones eso no sucede. En una empresa no existe una
estructura colectiva permanente como pasa con el cerebro que tenemos las
personas. En nuestro cerebro, existe conexión “física” entre las neuronas mientras
en la empresa, entre las personas, no la hay. Lo que sabe la empresa se “deshace”
a las 20h cuando todos sus integrantes se van a casa y
solo se recupera al día siguiente cuando regresan. Mientras la
responsabilidad personal de aprender está clara porque no la podemos delegar (igual que dormir), la responsabilidad
colectiva se difumina ¿Quién tiene a cargo el aprendizaje de la empresa? Si
el conocimiento y el aprendizaje en la organización no pueden estar en un
sitio físico (porque no existe el cerebro) entonces tiene que estar en las
relaciones y conexiones que establecen las personas entre sí. Veremos que una
manera de disminuir la dependencia de los individuos consiste en construir
un doble cerebro organizacional, físico (donde las personas
hacen el papel de las neuronas que colaboran) y digital apoyado en la IA.
¿Aprender es importante? Lo explico con una
simple frase: Las empresas mueren porque no
saben aprender. Sabemos bastante
sobre cómo facilitar que las personas aprendan, aunque no entendemos
todavía cómo ocurre el fenómeno (los neurocientíficos siguen haciendo
avances en el estudio del cerebro). Sin embargo, sabemos bastante menos
acerca del aprendizaje organizacional. Como dijimos antes, cualquier directivo
te responderá cómo aprende él, pero si le preguntas cómo aprende su
empresa, le costará muchísimo explicarlo. Aprender y trabajar circulan por
carriles separados ya que asumimos que para producir no hace falta aprender.
Pero si en las empresas tenemos procesos para producir, entonces necesitamos
procesos para asegurarnos de aprender mientras se produce. Eso sí, aprender
no es gratis: es una inversión que promete un buen retorno a cambio de
tiempo. El aprendizaje rinde frutos a medio plazo, pero nos falta paciencia
porque queremos sembrar un día y cosechar el siguiente. Resulta imposible
aprender cuando lo que buscamos es la ganancia inmediata.
¿Por qué hablar de los 8 momentos? Muy sencillo ¿Qué
haces cuando quieres perder peso? Incorporas en tu día a día, rutinas
relacionadas con la alimentación, el ejercicio y el descanso que antes no
estaban. Y eso es exactamente lo que hay que hacer con el aprendizaje,
incorporar rutinas para aprender en los procesos: rutinas que pueden ser
individuales, grupales, presenciales o virtuales, con o sin apoyo de tecnología,
que producen un resultado documentado o no, etc. Esto significa que hacemos
aparecer el aprendizaje, que hasta ese momento era invisible y al
integrarlo en los procesos se “hace carne”, lo hacemos consciente. El aprendizaje no es un
suceso puntual, sino un flujo dinámico y continuo que ocurre permanentemente
a lo largo de nuestra vida. Un modelo útil para integrar el aprendizaje en
el ciclo de trabajo de una organización son los “8 momentos” del
aprendizaje organizacional. Esta idea plantea que una organización que
realmente aprende debiese diferenciar distintos tiempos o contextos: mucho
antes de necesitar el conocimiento, justo antes de necesitarlo, en el
momento preciso (just in time), durante la ejecución, después de la
acción, a medio plazo, a largo plazo y al final (antes de que las personas
se vayan). A continuación, exploramos los 4 primeros momentos con más detalle.
1. Aprender mucho antes de
necesitar el conocimiento. Este
primer momento se refiere a todo el aprendizaje anticipado antes de
que surja una necesidad específica en el puesto de trabajo. Equivale
a formar y desarrollar a las personas con antelación, construyendo un
“stock” de conocimientos que podrán aplicar en el futuro. En la
práctica, esto abarca la formación inicial de inducción
(onboarding), la capacitación continua, los programas
de mentoring, la actividad de las universidades corporativas y
en general cualquier instancia donde se aprende algo que todavía no es
urgentemente requerido. La mayor parte de los presupuestos de formación de
las empresas se concentran en este momento. Aunque podría permitir a la
organización estar preparada para los desafíos que vendrán y fortalecer
la cultura de aprendizaje (la gente percibe que la empresa apuesta por
su crecimiento futuro), existen dificultades importantes: En primer lugar, si no se aplica pronto lo
aprendido, las personas lo olvidan (de ahí la importancia de la práctica y
la memoria, como vimos). En entornos presionados por resultados inmediatos,
dedicar tiempo y recursos a formar en algo que “todavía no hace falta”
suele parecer prescindible. Muchas veces, los presupuestos de capacitación
se enfocan solo en lo urgente del año, postergando formaciones más
estratégicas. Además, identificar qué aprender con mucha
anticipación requiere una buena lectura de tendencias. Por último, hay que
considerar la resistencia de los empleados que no entienden la utilidad de
formarse en algo alejado de sus tareas actuales.
2. Aprender antes de que lo
necesites (justo antes de la acción). El segundo momento se enfoca en el aprendizaje
inmediatamente anterior a emprender una tarea o proyecto concreto. Es
decir, cuando ya sabemos que enfrentaremos un desafío específico y buscamos
aprender de otros antes de meternos de lleno. Se trata de aprender
antes de hacer, un hábito poco frecuente porque las personas y los equipos
tienen la tendencia de lanzarse inmediatamente a ejecutar sin averiguar si
ya existe conocimiento disponible. En la práctica, esto se logra
mediante rutinas de transferencia de conocimiento previas como
las asistencias de pares (peer assist), las revisiones
pre-acción o las consultas con expertos internos antes de iniciar un
nuevo trabajo. La idea es aprovechar la experiencia existente en la
organización (o incluso fuera de ella) para anticipar riesgos y buenas
prácticas. Aprender antes de actuar reduce la probabilidad de
cometer errores conocidos y evitables. Es una forma de anticiparse:
alguien en la empresa ya se enfrentó a un problema similar en el pasado,
por lo que puede ahorrarnos mucho tiempo y sorpresas. Incorporar este
hábito mejora la eficacia desde el inicio de los proyectos, porque los
equipos comienzan con conocimiento acumulado y no con las manos vacías.
También fomenta la colaboración transversal y el networking
interno, al conectar a quienes “saben” con quienes “necesitan
saber”. El beneficio es aprender en cabeza ajena: aprovechar el
conocimiento colectivo de la organización para no reinventar la rueda. Un freno
suele ser la cultura de autosuficiencia, cuando los equipos no piden
ayuda porque piensan que “saben lo que hacen” o temen que consultar
a otros se vea como debilidad. Superar esto requiere cultivar la humildad
de admitir que no lo sabemos todo y que pedir consejo es algo positivo. Además,
organizar sesiones de peer assist o consultas exige tiempo de personas expertas
que suelen estar ocupadas. Sin apoyo de la dirección, estas instancias quedan
relegadas por la prisa de comenzar cuanto antes el proyecto. Finalmente, aunque
parezca obvio, es necesario tener identificado quién sabe qué dentro
de la empresa y que asuman que parte de su responsabilidad consiste en
transferir su conocimiento (lo que a su vez suele ser resultado de una buena
gestión del conocimiento)
3. Aprendizaje just in time (justo
en el momento en que lo necesito). En este tercer momento, el foco está
en aprender exactamente en el instante en que me hace falta, ni antes
ni después. Es el aprendizaje inmediato, en el flujo del trabajo,
cuando un empleado se encuentra con un problema o una duda y requiere una
solución inmediata. En la práctica, esto se posibilita mediante
herramientas y redes internas que conectan a la persona con la respuesta
oportuna. Puede tomar la forma de rutinas como consultar a un
experto en tiempo real mediante las redes de referentes, de acudir a una
comunidad de práctica donde colegas responden preguntas rápidamente
y de acceder a la Inteligencia Artificial
de la empresa que
aglutina la base de conocimiento del negocio. Un ejemplo sencillo: un técnico en terreno se
enfrenta a una avería poco común en una máquina; para avanzar, se conecta
vía tablet a la comunidad técnica global de la empresa donde otros
ingenieros le dan indicaciones en minutos y al mismo tiempo le pregunta a
la IA interna. El aprendizaje just in time es el sueño de cualquier
empleado: “cuando me quedo atascado, sé exactamente a quién
recurrir o dónde buscar ayuda y obtengo la respuesta que necesito”. Además, refuerza el hábito de aprender
constantemente en pequeñas dosis. Cada consulta o respuesta en tiempo real
es un micro aprendizaje que queda incorporado. Y de nuevo, se cimenta la
cultura de colaboración y apoyo mutuo: sabes que puedes pedir ayuda y
también te sientes llamado a ayudar cuando otros preguntan. Con la
tecnología actual, el just in time se tangibiliza mediante un doble
cerebro a tu disposición: uno físico (la red de compañeros expertos) y uno digital (IA) trabajando en paralelo, siempre listos para
entregar conocimiento al colaborador que lo necesita. Claro que para que
exista conocimiento disponible al instante, primero hay que haberlo
capturado y tener las herramientas para ofrecerlo. Si la empresa no cuenta
con una estrategia de gestión de
conocimiento, por mucho que el
empleado quiera una respuesta, le costará un mundo hallarla.
4. Aprender durante la
ejecución (mientras se trabaja). Este momento abarca el aprendizaje que
ocurre mientras se está realizando una tarea, proyecto o proceso,
integrándolo de forma explícita dentro de la ejecución. Aunque se parece al
just in time, aquí nos referimos a las rutinas reflexivas o de ajuste
continuo que se hacen en paralelo a la acción. Es decir, no solo obtener
respuestas inmediatas, sino aprender de lo que está pasando en
ese preciso momento. Esto incluye, por ejemplo, hacer pausas breves
para revisar cómo va todo (mini retrospectivas durante un
proyecto), realizar revisiones entre pares en mitad de un proceso (peer
review en tiempo real), tener dailies o reuniones diarias de equipo donde
se comparten aprendizajes recientes, y también prácticas como el After
Action Review inmediato tras una actividad significativa
popularizado por el Ejército de Estados Unidos. La idea clave es: mientras
hacemos, también aprendemos, sin esperar al final. El mayor beneficio
es que permite ajustar el rumbo a tiempo. Si estamos reflexionando
durante la ejecución, podemos detectar desviaciones mientras aún
podemos corregirlas, en lugar de darnos cuenta al final cuando ya es tarde.
Nuevamente, contribuimos a crear cultura de aprendizaje continuo: los
miembros del equipo internalizan que cada día es una oportunidad para
aprender y no algo separado que solo ocurre en un curso planificado. Normalizamos
el hablar de errores abiertamente, el pedir feedback en caliente y el
experimentar con mejoras. Estos hábitos fortalecen la cohesión del
equipo porque todos están al tanto y contribuyen a lo que se aprende día a
día y nadie se queda atrás.
En la próxima columna continuaremos con los
otros 4 momentos: Aprender después de la acción, a medio plazo, a largo
plazo y al final (antes de que las personas se vayan).
El 2 y 9 de agosto impartiremos las sesiones “Gestionando
el conocimiento en la era de la IA” dentro del Diplomado en
Aprendizaje y Talento para la Transformación Organizacional de la Universidad
de Chile.
El 20 de agosto estaremos en Santiago de Chile
impartiendo la conferencia “La IA de tu empresa” para Copec.
El 21 y el 28 de agosto estaremos en Valparaíso
y San Antonio impartiendo 2 conferencias sobre “La IA de tu empresa” para Ultramar y Ulog.
El 26 de agosto en Santiago participaremos en el
XXVII
Congreso de Personas y Organización organizado por Icare.
El 8 y 22 de julio en Cadabra
la magia de aprender,
realizaremos sesiones sobre ¿Cómo organizar la información de la empresa? y
¿Cómo sacar el máximo partido de los datos en la empresa? con María Lamas y Alvaro Miranda.
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