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Hace
tiempo, un alto directivo me comentó con ironía "Nuestra empresa no
tiene 50 años de experiencia, tiene 1 año repetido 50 veces que no es lo
mismo”. Esta aparente broma revela una verdad preocupante: muchas
organizaciones creen estar aprendiendo, pero realmente cometen los mismos
errores sin cesar, ignorando que el verdadero aprendizaje es estratégico,
consciente y continuo.
¿Vivimos tiempos de cambio? Si, pero siempre fue
igual, el mundo jamás ha permanecido estático ¿Los cambios son cada vez más
acelerados y difíciles de prever? Si ¿Qué efecto tiene un cambio tan
vertiginoso? Hace que el conocimiento caduque rápido y que necesitemos
aprender. El conocimiento sigue siendo importante, pero si dura cada vez
menos entonces la ventaja competitiva para el futuro es aprender velozmente
¿Y cómo aprende tu organización? Mal porque las empresas nunca
desarrollaron el músculo de aprender. Aquí es donde
tecnologías como la inteligencia artificial prometen ayudarnos a gestionar
el conocimiento en tiempo real, acelerar la innovación y potenciar la
inteligencia colectiva ¿Cuáles son las
señales que nos indican que una organización tiene dificultades de
aprendizaje? Aunque la lista no es exhaustiva, estas son las más
habituales.
a. Se repiten errores que tienen
importantes consecuencias económicas.
b. Pérdida de talento cuando abandonan la
organización expertos que se llevan conocimiento crítico que resulta muy
difícil sustituir impactando en la productividad y amenazando la
continuidad de las operaciones.
c. Se reinventan ruedas, una y otra vez.
La mala gestión de la información y la falta de sistematización y difusión
del conocimiento llevan a que equipos o individuos malgasten recursos en
soluciones que ya existen en otras partes de la organización.
d. Cuesta mucho encontrar la información
que se necesita. El conocimiento sistematizado permanece disperso en
documentos inaccesibles perdidos en gestores documentales que nadie
utiliza, lo que dificulta la toma de decisiones y la ejecución de tareas.
e. Amplias diferencias de desempeño entre
equipos o personas. Existen diferencias significativas en el rendimiento
entre equipos, unidades de negocio, sucursales, etc lo que indica que las
"mejores prácticas" no se distribuyen eficazmente.
f. La curva de aprendizaje de los
profesionales jóvenes es muy larga, lo que significa un alto coste de
inversión y alto riesgo de perderlos. La falta de un sistema robusto para
transferir el conocimiento a los nuevos talentos hace que el tiempo hasta
que son productivos se alargue y aumente el riesgo de que abandonen la
empresa.
El mes pasado vimos los 4 primeros momentos para ayudar a una
empresa a aprender: Aprender mucho antes de necesitar el
conocimiento, aprender antes, aprender just
in time y aprender durante. Este mes veremos los otros 4:
Aprender después de la acción, a medio plazo, a largo plazo y al final
(antes de que las personas se vayan).
5. Aprender después de la acción
(lecciones aprendidas a posteriori)
Este es el territorio de las lecciones
aprendidas, las retrospectivas finales y los informes post-mortem. Aunque parece obvio que una vez que hemos
terminado una tarea, proyecto o evento importante debiésemos detenernos a
reflexionar formalmente sobre lo sucedido, extraer conclusiones y
difundirlas, la inercia en las empresas las conduce a comenzar inmediatamente
la siguiente actividad y olvidarse de aprender. La mayoría de las
organizaciones afirman que recogen lecciones aprendidas pero muy pocas lo
hacen bien y de forma consistente. Sin embargo, es un momento de
aprendizaje crítico para convertir la experiencia en conocimiento explícito
y compartido.
Aprender “después”
permite capitalizar la experiencia vivida. Es el momento de
cristalizar por escrito o en conclusiones claras qué salió bien (para
repetirlo) y qué salió mal (para evitarlo en el futuro). Sirve
como ciclo de retroalimentación para la organización: cada
proyecto completado alimenta a los siguientes con mejores prácticas y
alertas de riesgos. También cumple una función de cierre
psicológico para el equipo: al reflexionar y discutir juntos la
experiencia, se aseguran de que todo el esfuerzo realizado dejó un legado
útil y no solo un resultado tangible. Si se gestionan adecuadamente, las
actividades de post-mortem suelen fomentar
la transparencia y la cultura de no buscar culpables, ya que
se discuten problemas de frente, pero con miras a aprender y no a señalar
con el dedo. Cuando estas lecciones se documentan y difunden,
contribuyen a construir la “biblioteca” de conocimiento de la
empresa que cualquier empleado o equipo puede consultar y beneficiarse de
la experiencia colectiva acumulada. Un beneficio claro es evitar que otros
repitan errores ya conocidos o reinventen soluciones ya probadas.
Un primer obstáculo a tener en cuenta es
la falta de seguimiento. Al terminar un proyecto, el equipo salta al
siguiente y nunca se reserva tiempo para capturar las lecciones aprendidas.
O si lo hacen, se elabora un documento que luego nadie consulta (queda en
una carpeta olvidada). Un segundo obstáculo es la sinceridad: si las
sesiones de reflexión después del proyecto se convierten en un trámite
donde se dicen vaguedades para salir del paso (“todo fue bien, el
cliente era muy complicado, trabajemos mejor la comunicación”), no se
genera verdadero aprendizaje. Esto sucede cuando no hay confianza
suficiente y la cultura de la empresa es punitiva y castiga los errores.
Finalmente, convertir lo aprendido en cambios reales de procesos y difundir
las lecciones para que lleguen a quienes no estuvieron en el proyecto son
acciones imprescindibles para que la organización aprenda.
6. Aprender a medio plazo (innovación
y mejora continua)
En general, el aprendizaje no rinde frutos
inmediatos; La mayor parte de las veces se trata de inversiones
a mediano plazo que transforman gradualmente a la organización.
Este sexto momento se refiere al aprendizaje orientado a la innovación,
la mejora continua y la adaptación en el horizonte medio (meses o unos
pocos años). Es el aprendizaje que no se ve de un día para otro, pero que
germina en nuevos productos, procesos o formas de trabajar que permiten a
la empresa mantenerse vigente. Involucra actividades como proyectos de
innovación, investigación y desarrollo (I+D+i), programas de
mejora de procesos, incubación de ideas y en general la
construcción del “músculo de la innovación”. Aquí aprender
significa experimentar, explorar y asimilar tendencias para que
la organización evolucione.
Este aprendizaje es importante porque asegura
la relevancia futura de la empresa. Aprender a medio plazo
significa dedicar esfuerzos hoy que no tendrán un impacto en los resultados
del trimestre, pero sí en los próximos años. Las organizaciones que lo
hacen evitan caer en la trampa de la complacencia. Muchas compañías
establecidas han creado laboratorios de innovación o células
dedicadas a explorar tecnologías emergentes. Esto les permite adelantarse a
disrupciones: cuando la tecnología madura, ellas ya la han probado y
aprendido cómo usarla, sacando ventaja. Hace 15 años me invitaron a una
reunión sobre seguridad de todas las empresas petroleras del mundo y uno de
los seminarios era sobre nuevas fuentes de energía donde mostraban sus
investigaciones en energía solar, eólica, geotérmica, etc. Fomentar la
innovación motiva a los empleados creativos (les ofrece un espacio para
aprender cosas nuevas fuera de sus funciones regulares) y mejora
la imagen corporativa porque las empresas percibidas como innovadoras
suelen atraer mejor talento y socios. El aprendizaje a medio plazo evita
que la empresa se estanque en lo que sabe hacer hoy y la prepara para lo
que tendrá que saber hacer mañana.
El principal obstáculo es siempre
la mentalidad cortoplacista y la presión por resultados inmediatos. En
organizaciones muy enfocadas en el trimestre financiero, proyectos de
innovación que quizás tarden 2-3 años en madurar tienden a ser recortados.
Un segundo obstáculo es la intolerancia al fracaso. Innovar implica
aceptar que muchas iniciativas no prosperarán, y eso debe ser entendido
como parte del aprendizaje. Las empresas no acostumbradas a fallar
penalizan aquellos proyectos que no dan frutos rápidos.
7. Aprender a largo plazo (diseño de
futuros y visión estratégica)
El séptimo momento nos lleva al
horizonte de largo plazo, donde el aprendizaje organizacional se
orienta a anticipar y prepararse para futuros escenarios. Aquí
hablamos a décadas vista o de cambios macro. Es el tipo de aprendizaje que
hacen los equipos de foresight o
planificación estratégica de largo plazo con métodos como escenarios
prospectivos, vigilancia tecnológica y estudios de futuro.
La idea es que la organización pueda “aprender del futuro”, proyectar posibles contextos y extraer
enseñanzas desde ahora para tomar mejores decisiones en el presente. No se
trata de predecir exactamente qué ocurrirá (porque es imposible), sino
de ensayar diferentes futuros posibles para ampliar la
mirada de los líderes y que la empresa gane flexibilidad estratégica
Aprender a largo plazo supone la ventaja
competitiva más difícil de imitar: la capacidad de adaptación
estratégica sostenida. Las organizaciones que desarrollan esta
competencia logran re-inventarse antes de que la
realidad las obligue, lo que les permite evitar sorpresas catastróficas.
Royal Dutch Shell es conocida por haber anticipado (en sus escenarios
de los años 70) la posibilidad de una crisis del petróleo, lo que le
permitió reaccionar más rápido que sus competidores durante el shock
petrolero de 1973. Shell había calculado, mediante sus ejercicios, qué
opciones estratégicas tendría si el precio del crudo se disparaba, y cuando
ocurrió, ya tenían esa “memoria del futuro” para guiarse. Las
empresas con buena prospectiva identifican tendencias clave (como
digitalización, cambio climático, cambios demográficos) y aprenden sobre
ellas con antelación, lo que puede significar la diferencia entre liderar
una transición o quedar fuera. También fortalecen
la resiliencia organizacional porque al haber explorado mentalmente
las posibles crisis, cuando alguna ocurre de verdad, no entran en pánico
total ya que la empresa había considerado escenarios similares y cuenta con
un repertorio de respuestas. Pensar en escenarios y futuros promueve
conversaciones más abiertas sobre incertidumbres y rompe la falsa sensación
de control del presente.
Un obstáculo habitual es que pensar en el largo
plazo a veces se percibe como un ejercicio teórico desconectado de la
realidad o imposible de que pueda suceder. Si la dirección no está
convencida, puede subestimar el trabajo de la prospectiva tachándolo de
ciencia ficción. Sin una metodología clara, el ejercicio genera muchos
datos y abundante complejidad volviéndose abrumador. Y sin continuidad en
el tiempo (hay empresas que hacen el ejercicio de escenarios una vez cada
década y luego lo olvidan) pierde sentido. Para que sea un verdadero
momento de aprendizaje, debe integrarse en la rutina de planificación
estratégica actualizándose periódicamente y alimentando las demás funciones
(innovación, riesgos, etc.).
8. Aprender antes de salir (retención
del conocimiento al finalizar un ciclo)
El último momento se refiere a capturar el
aprendizaje al final del ciclo de vida de las personas clave en la
organización, es decir, antes de que alguien se marche (por
retiro, rotación o salida). Este momento abarca iniciativas de retención
del conocimiento y traspaso y consiste en evitar que, al irse una
persona, se lleve consigo todo lo aprendido sin transferirlo. También
aplica cuando un equipo experto va a disolverse o un contratista externo
termina su servicio: aprovechar ese momento para extraer sus lecciones y
archivarlas en la memoria institucional. De esta manera, la empresa
conserva el conocimiento crítico y mantiene la continuidad operativa.
En muchas empresas, los empleados veteranos
atesoran décadas de experiencia práctica, trucos no escritos, redes de
contactos, etc. Si eso se pierde por completo con cada jubilación, la
organización sufre una amnesia parcial y retrocede en expertise. Implementando programas de relevo
generacional, se puede capturar gran parte de ese saber para transmitirlo a
la siguiente generación de trabajadores. Esto ahorra enormes costos en
entrenamiento desde cero y en errores de novatos que ya se habían solucionado
en el pasado. Además, muestra respeto por la contribución de quienes se
van, al considerar valioso documentar su legado. Incluso, se mejora
la confianza de los clientes y socios que comprueban que la
empresa tiene mecanismos para no perder conocimiento (por ejemplo, que el
sucesor de un gerente clave fue entrenado por el propio gerente saliente
durante meses, asegurando un relevo sin sobresaltos). Además, en el proceso
de codificar el conocimiento tácito, se descubren mejoras o
innovaciones latentes: cuando un experto explica cómo resuelve X problema,
se puede formalizar un procedimiento óptimo que luego puede estandarizarse
y replicarse globalmente. También se recopilan historias y buenas
prácticas que enriquecen la cultura corporativa. Por último, para el
individuo saliente supone un proceso de reconocimiento y se refuerza la
cultura de aprendizaje (todos ven que compartir conocimiento es parte
natural del ciclo de carrera). Finalmente, con el apoyo de la IA, la
posibilidad de crear el gemelo digital del conocimiento de un experto está
cada vez más cerca.
El gran desafío es capturar el conocimiento
tácito porque por definición, el saber hacer es difícil de articular. Los
expertos hacen cosas “de forma intuitiva” y les cuesta explicarlas
con detalle. Si el programa de relevo se limita a pedirles que llenen un
Word con sus “consejos”, el resultado será algo superficial. Se
requiere un enfoque más interactivo (entrevistas en profundidad,
observación en el puesto, mentoring, etc.) para
extraer realmente ese saber. Además, estas iniciativas
requieren tiempo y voluntad del experto saliente, quien a veces
está más preocupado por cerrar asuntos pendientes o incluso desmotivado si
la salida no es voluntaria. Se dan casos de resistencia por temor a
perder importancia: algunos piensan “si entrego todo lo que sé, ¿qué
valor me queda?”. Esto se enfrenta desde la cultura enfatizando que el
conocimiento no es poder por guardarlo, sino por multiplicarlo. Y una
decisión clave es priorizar qué conocimientos retener y enfocarse en
ellos. No todo lo que sabe una persona es crítico; hay que identificar las
áreas de alto riesgo (por ejemplo, solo Juan conoce la fórmula clave de un
producto, o solo María sabe negociar con cierto cliente estratégico).
Conclusiones:
Si
hay algo seguro es que mañana no será una copia exacta de hoy. Las empresas
que prosperen no serán las que saben más, sino las que aprendan más rápido
y mejor que las demás. Los 8 momentos que hemos revisado demuestran que
aprender no es solo un proceso técnico, sino cultural y estratégico: no
basta con almacenar datos o reaccionar ante problemas, se trata de
anticipar, innovar y adaptarse de manera continua. Hoy contamos con una
aliada indispensable: la IA que no solo acelera el aprendizaje al sistematizar
experiencias pasadas y generar aprendizajes instantáneos, sino que también
puede proyectar escenarios futuros y retener el conocimiento crítico que de
otro modo se perdería con la salida de personas clave.
Podríamos decir que el valor de los 8 momentos
se resume en uno: hacer consciente el aprendizaje. El aprendizaje ha sido
nuestra principal ventaja evolutiva ¿Creéis que las
circunstancias que nos rodean serán cada vez más desafiantes? ¿Qué el
cambio será cada vez más rápido, el futuro más impredecible, la realidad
más compleja…? Entonces aprender será más importante que nunca. Pero se
trata de un aprendizaje que no podrá ser solo individual sino colectivo y
que tampoco podrá ser exclusivamente natural sino también artificial. El
ser humano es el mejor sistema de aprendizaje que existe y por eso, las
organizaciones tienen mucho que aprender de las personas
· El 2 y 9 de agosto impartiré el curso
“Gestionando el conocimiento en la era de la IA” en el marco del Diplomado Aprendizaje y
Talento para la Transformación Organizacional de la Universidad de Chile
· El 19 de agosto estaremos en Antofagasta
impartiendo la conferencia “Una organización no puede ser inteligente si no
es segura” para el equipo de ULOG
· El 21 de agosto estaremos en Valparaíso
impartiendo la conferencia “Hacia una organización cada vez más
inteligente” para el equipo de ULOG
· El 26 de agosto estaremos en Santiago en el XXVII Congreso de
Organización y Personas organizado por Icare impartiendo la conferencia “Cómo hacer que tu
empresa aprenda (del futuro)”
· El 28 de agosto estaremos en San Antonio
impartiendo la conferencia ““Una organización no puede ser inteligente si
no es segura” para el equipo de Ultramar
· El 2 de septiembre estaremos en Concón
impartiendo el Taller “Enfrentando la resistencia al cambio: los enemigos
del aprendizaje” para el equipo de ENAP
· El 4 de septiembre estaremos en Macachín
(Argentina) en el VI Congreso Cooperativo impartiendo la conferencia “Hacia un mundo de
organizaciones inteligentes”
· El 10 de septiembre participaremos en el precongreso de AMEDIRH con la conferencia “La IA de
mi empresa: personalizada, en tiempo real y proactiva”
· El 5 y 19 de agosto en Cadabra la magia de aprender, realizaremos la segunda parte de las sesiones
sobre ¿Cómo organizar la información de la empresa? y Exploración
Inteligente con María
Lamas, Alvaro Miranda y Justo Miranda.
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