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“Un hombre (mujer)
razonable se adapta al mundo. Uno irracional, insiste en que el mundo se
adapte a él. Por tanto, el progreso depende de los hombres (y mujeres)
irracionales” (George Bernard Shaw).
No queremos reconocerlo,
pero hemos sido educados para obedecer. Y también para creer lo que nos cuentan y
no ponerlo en duda. Seguimos instrucciones y acatamos órdenes en casa, en
el colegio y en el trabajo ¡Imagínate 30 niños cuestionando lo que les
enseñan en un aula o contradiciendo a sus padres! Esa sumisión posiblemente
fue una estrategia inteligente. La curiosidad es un pozo sin fin que
demanda mucha energía. Dudar implica abrazar la incertidumbre. Disentir del
estatus quo crea conflicto. Es mucho más cómodo aceptar el discurso oficial
y dormir tranquilos. Las instituciones que han sobrevivido hasta nuestros
días (Ejército, Iglesia, Universidad…) se sostuvieron sobre verdades
absolutas de las que no se podía discrepar so pena de sufrir las
consecuencias. En el seno de la familia, los padres mandaban y su
autoridad era sagrada. Así que aceptamos dócilmente una serie de
paradigmas que se mantienen vigentes sin discusión.
Todo tiene explicación, pero cuando la desconoces o deja de ser
válida, te encuentras repitiendo un comportamiento o un argumento
absurdo. Y hacer las cosas de forma automática, sin saber por qué las
haces, tan solo porque siempre se han hecho así, es preocupante. Y
peligroso. Nos volvemos vulnerables, fácilmente manipulables y hacemos
cosas que no contribuyen a nuestro beneficio, ni individual ni colectivo.
El manoseado ejemplo
de los monos es elocuente.
Hemos pasado demasiado tiempo anestesiados. Uno de los objetivos de
la educación es cuestionar los paradigmas imperantes. No abogo por
volverse incrédulo o paranoico, pero existe un paso intermedio que
consiste en preguntarse ¿por qué? Si leemos que la desaparición
de las abejas provocaría un colapso mundial, lo mínimo es querer
entender por qué eso es así. Sorprende que en la época que encumbró el
individualismo salvaje, exista tan poco pensamiento propio…
Detrás de todo lo que haces y piensas se encuentran tus creencias y
cada uno tiene las suyas (de las que no somos conscientes). Mientras para
algunos la pandemia ha traído depresión, para otros ha brindado
oportunidades. La realidad objetiva no existe, sino que cada uno la construye
a partir de cómo la percibe, en función de sus creencias.
Afortunadamente, esas creencias se pueden identificar y modificar en
aquello en que no te sirven, te limitan o condicionan. En el ámbito de
las neurociencias se habla de los neuromitos (usamos el
10% del cerebro) como falsas creencias instaladas sin ninguna base y que
resultan difíciles de erradicar ¿Cuáles son las mentiras que dominan el
contexto de las organizaciones? La lista es larga y cada una merece un
artículo por lo que me extenderé un poco más en las 3 primeras.
1. El éxito en la vida depende de competir y ganar: Estamos
tan convencidos de que los recursos del planeta son escasos, que no vemos
otra salida que competir por acceder a ellos. En ese caso, la
colaboración no tiene ninguna oportunidad. Si el mundo es un mercado,
entonces para sobrevivir hay que derrotar a los competidores. Y no solo
derrotarlos, aniquilarlos. Y no solo a los rivales, muchas veces también
a los colegas de trabajo (de otras áreas, de otras sucursales o incluso
del propio equipo) o a los compañeros de clase. La educación misma es un
proceso individual. Triunfa la egocracia.
Sin embargo, es mentira que no haya recursos suficientes para todos, lo
que ocurre es que están desigualmente repartidos. Es lo que pasa con el
hambre en un mundo
en el que sobra comida. Es cierto que los activos físicos son finitos
y los hemos ido expoliando, pero los activos
intangibles (encabezados por el conocimiento) son
inagotables. Dos ejemplos: el agua dulce es un bien escaso cuya
disputa puede provocar guerras, pero el conocimiento para desalar agua
marina atenúa ese problema. La energía es otro bien estratégico pero el
conocimiento para extraer energía barata del sol reduce ese riesgo.
Nuestro futuro no depende de matarnos por los recursos finitos, sino que
depende de colaborar para crear conocimiento que nos permita compartir
dichos recursos de manera inteligente. La era de los átomos ya
dio paso a la de las neuronas. La pandemia nos recuerda que los seres
humanos hemos llegado hasta aquí gracias a nuestra capacidad de compartir
y que los desafíos futuros solo se resuelven cooperando. La vacuna del
covid ha sido posible gracias a la colaboración de miles de científicos.
Si cada país hubiese optado por desarrollar su propia vacuna para
administrarla únicamente a sus ciudadanos, jamás saldríamos de la
pandemia. Claro que nuestras organizaciones fueron diseñadas para gestionar
cosas, bienes tangibles. Si tratamos el conocimiento como un activo
físico, entonces no podemos escapar del paradigma de competir. Un activo
físico tiene la característica de que no es renovable, se desgasta con el
uso, su posesión se pierde cuando se comparte. Pero si lo consideramos un
intangible, se abre la
opción de colaborar. Si te regalo un disco, me quedo sin él, pero si
te comparto un mp3, ambos disfrutamos la música…
El mundo es plural, pero lo abordamos desde la perspectiva
individual. Los desafíos no se resuelven con individuos más inteligentes
sino con mayor inteligencia colectiva. No se trata de que la colaboración
sea buena, es que es la única alternativa para enfrentar el futuro porque
nadie tiene todo el conocimiento. La incompletitud de nuestro conocimiento
nos obliga a colaborar con los demás. ¿Estamos condenados a luchar y
destruir el planeta en el proceso? No. Competir es una decisión, una
creencia que se puede modificar si lo decidimos. Entonces ¿esperamos a
otra crisis para colaborar?
2. Conocimiento es poder: Esta mentira es la
principal derivada de la anterior. Fomentar la competencia dentro de las
organizaciones genera ambientes envenenados. Quien siembra vientos
cosecha tempestades... Una de las preguntas que SIEMPRE se repite en
TODAS las empresas es “¿Qué hacemos cuando una persona se guarda el
conocimiento y no lo quiere compartir?” En otras palabras: ¿Qué
hacemos con los egoístas HDP? En mi experiencia, la principal
responsabilidad la tiene la propia organización. Veamos la lógica que
sigue el individuo: “Si mi conocimiento me hace valioso (es la razón
por la que tengo un empleo, es decir, mi salvoconducto a la
supervivencia), entonces ¿por qué debería regalárselo a otros perdiendo
mi ventaja, mi condición de imprescindible?” Se trata de la respuesta
natural al contexto en el que le toca trabajar. “Dime cómo me vas a
medir y te diré cómo me voy a comportar” Si me pagan por meter goles,
cada vez que veo el balón chuto a puerta, no me importa si el equipo gana
o pierde. La persona hace lo que sea para sobrevivir, ni más ni menos. Si
lo que pretendemos es que el conocimiento sea un activo común, patrimonio
de la organización, entonces a las personas les tiene que merecer más la
pena compartirlo que guardárselo. Y mientras no es así, las personas
actúan según las reglas con las que les obligan a jugar. No conozco a
ningún experto tan malvado que no esté dispuesto a compartir lo que sabe,
siempre que se genere un “ambiente” favorable para que ello suceda. Las
personas confiesan que no comparten el conocimiento con sus pares porque
carecen de instancias para ello: No existen rutinas diseñadas para conversar,
no hay incentivos ni reconocimiento alguno, no dominan las metodologías,
de hecho, muchas veces ni siquiera conocen a sus compañeros… Pasar del “conocimiento
es mío al conocimiento es nuestro” requiere gestionar la energía de
las personas, cuidar la calidad de las relaciones, desarrollar la
confianza… Lograr el “conocimiento compartido es poder” implica transformar
el ADN de la empresa. Otra creencia modificable.
3. Para progresar es obligatorio crecer. ¿Qué pasaría si tu
cuerpo creciese indefinidamente? Colapsaría porque no está diseñado para tal
fin. Lo que hace es desarrollarse hasta alcanzar la madurez ¿Dónde nos
conduce la obsesión enfermiza de tantos directivos respecto de que cada
año los resultados sean mejores que los del año anterior? A perder la
perspectiva del largo plazo y a sacrificar nuestra vida por los objetivos
inmediatos. Se acaba la paciencia, no queda tiempo para otra cosa que no
sea lo urgente y sobre todo lo rentable. Sabemos que las cosas
importantes no se logran de la noche a la mañana. Nos subimos a la rueda
del hámster y esprintamos cada vez más rápido para no movernos del sitio.
Es el mismo peligro que corremos con la moda de la economía exponencial. El
entorno
empresarial nos impone aumentar la velocidad, ser más agiles, más
disruptivos, multiplicar la escala o de lo contrario desapareceremos
¿Seguro? ¿Correr más rápido para llegar dónde? El problema no es la
velocidad, es el ritmo. Cuando corres a un ritmo distinto del tuyo
natural, o bien te aburres (si es que vas muy despacio) o te ahogas (cuando
vas demasiado rápido). No conozco a nadie que se queje de que le sobra
tiempo. Por el contrario, conozco demasiada gente agobiada porque siente
que el trabajo le tiene con el agua al cuello: corre sin parar y a pesar
de ello, nunca respira tranquila ¿A qué se debe tanta voracidad? ¿Cuántos
beneficios son suficientes? ¿Cuál es la lógica de autoexigirnos
indefinidamente, nunca satisfechos, nunca descansando ni disfrutando de
lo que hemos logrado? ¿Qué pasaría si en lugar de ir más rápido vamos más
despacio, a un ritmo humano? Como vimos, tenemos más de lo necesario,
pero mal repartido ¿Para qué más? Frenar es, otra vez, nuestra decisión
¿La fiebre actual por el mindfulness, la meditación y el bienestar serán un
primer paso para cuidarnos por encima de la tiranía de los resultados?
4. Las personas son lo más importante de la organización. Si este axioma
fuese cierto, sería difícil ver despidos en las empresas (se agotarían
todas las fórmulas para evitar prescindir de los colaboradores). Lo más
importante es el dinero. Si no me crees, echa un vistazo a la memoria
anual de cualquier empresa y comprobarás que el 50% se dedica a dar
cuenta de los resultados financieros. Es verdad que sin personas no
existe la organización, pero en realidad, lo más
importante en una empresa es el conocimiento. Si mañana hacemos el ejercicio
de intercambiar a los integrantes de Iberia por los de Google y a los de
Amazon por los de British Petroleum, las 4 empresas colapsan de
inmediato. Y no podemos decir que hayamos dejado a esas empresas sin
personas inteligentes. Pero en el momento en que cambiamos el
conocimiento de lugar, aunque mantengamos los activos físicos en su sitio
(aviones, servidores, refinerías, etc.) nada funciona ¿Cuál es la buena
noticia? Que, por ahora, el conocimiento lo tienen las personas. Dependemos
de ellas. Eso sí, no me sirve cualquier persona sino aquella que cuenta
con el conocimiento que requiere la organización ¿Cuál es la mala? Que
eso será cierto hasta que la automatización sustituya el conocimiento de
las personas por máquinas y algoritmos. Una vez más, es nuestra decisión.
5. Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este es el gran
mantra de la gestión (sobre todo financiera) de las empresas que tanto
daño ha hecho. Esta falacia tiene 2 aristas. La primera es la obsesión
por medirlo todo con números. Es indiscutible que tenemos que evaluar
las cosas que hacemos ¿Pero son los números la única manera? ¿Qué tiene
sentido que evaluemos, por qué y cómo? La segunda arista es que
gestionamos lo que es fácil de medir y no necesariamente lo importante.
Como dijo Einstein, “No todo lo que importa puede ser contado, ni todo
lo que puede ser contado importa” ¿Qué es lo más importante de tu
vida? Supongamos que el bienestar de tus hijos. Imagino que haces muchas
cosas para proveérselo ¿Cómo lo mides? ¿Habría que evaluar los medios que
utilizas o el resultado? En la mentira anterior afirmé que los
intangibles son el activo más importante que tiene una empresa, pero no
conozco ninguna que cuente con un tablero de control para hacer
seguimiento diario de los aprendizajes y de su stock de conocimiento. Sin
embargo, invierten gran cantidad de recursos para vigilar hasta el mínimo
detalle la producción o las ventas. La pandemia nos pone a prueba
respecto de qué creencia es más importante: la salud (intangible) o la
economía…
6. El cambio es lo único constante: El cambio se ha
convertido en un negocio obsceno. El estrés sale rentable. Se trata de
otra trampa autoinfligida porque provocamos la mayoría de los cambios a
los que tenemos que adaptarnos. Mis padres cambiaban de coche cada 10
años, hoy se cambia cada 2 o 3. Todo se vuelve transitorio, efímero. Más
cambio equivale a más consumo y a su vez a más producción… Cambiamos más por
inercia que por convencimiento ¿La resistencia al cambio es una reacción natural?
Depende de qué cambio se trate. Si mañana te toca la lotería, no creo que
te resistas a cambiar tu estilo de vida (dejar de trabajar,
despreocuparte de los gastos…). El cambio no es nuevo. Un ser humano se
desarrolla porque cambia desde que nace. Si la humanidad no hubiese
cambiado, todavía estaríamos en las cavernas con taparrabos. Es cierto
que el cambio se ha ido acelerando, justamente por eso resulta indispensable
cuestionarse lo irracional de su obligatoriedad ¿Soy yo quien decido
cambiar? ¿Por qué? ¿O el cambio me ocurre y solo puedo reaccionar? ¿Por
qué vamos a cambiar lo que funciona bien? ¿Qué cosas queremos conservar
porque forman parte de nuestra esencia? Cuanto más rápido es el cambio, más
conocimiento nuevo tenemos que crear para lidiar con ese cambio. Y cuanto
más conocimiento creamos, más cambiamos el mundo. Una cosa es cambiar,
otra muy diferente es estar siempre pensando en cambiar y una tercera es
decidir qué no queremos cambiar. Cómo reza un viejo dicho futbolístico: “equipo
que funciona no se toca” Es hora de ejercer el derecho a permanecer.
7. Los líderes son la
clave: Líder no es sinónimo de Liderazgo. El líder todavía se asocia con
el poder, con la posición en el organigrama. Si embargo, el liderazgo se
relaciona con la responsabilidad. Los líderes son personas ungidas con
atribuciones especiales (hereditarias durante siglos) y que se exponen a
sufrir la enfermedad de considerarse “infalibles”. La trayectoria exitosa
de muchos líderes les lleva a creer que no pueden perder. El liderazgo,
sin embargo, es algo que nos corresponde a todos ¿Dónde ha estado el
liderazgo durante la pandemia? ¿En los políticos, autoridades y
directivos? ¿O en los médicos, maestras, investigadoras, periodistas, repartidores,
padres…? El liderazgo tiene que ser distribuido, compartido y basado en
el conocimiento. A todos nos tiene que tocar liderar, llegado el momento
y según la situación. Decidir no es delegable pero el proceso para tomar
la decisión debe ser colaborativo. Históricamente las decisiones se han
concentrado siempre en unos pocos. En la familia, los padres están
obligados a asumir el rol mientras los hijos maduran. Pero mantener esa
dinámica entre adultos es inaceptable. La jerarquía acarrea beneficios: el
líder no tiene que compartir el poder ni consultar a nadie. Y el liderado
se lava las manos y se refugia infantilmente bajo las faldas del jefe. Todos
perdemos si las decisiones las toman solo los líderes: Por un lado, la
era de la colaboración redefine el liderazgo ya que cuando no podemos
predecir lo que vendrá, las mejores respuestas proceden siempre de la inteligencia
colectiva y no individual. Y por otro, dependemos de lo que cada líder
considera prioritario. Un par de ejemplos pandémicos: Siempre se pudo teletrabajar
(pero los líderes que podían autorizarlo nunca quisieron). Desarrollar
vacunas requería 10 años hasta que decidimos hacerlo en 1 año... Cuestionar
el concepto de líder desmantela un negocio gigantesco y un paradigma
inmemorial. Pero mantener esa creencia solo retrasará lo inevitable: que
todos ejerzamos el liderazgo rotativo que nos corresponde.
“Los únicos peces que van corriente abajo son los que están
muertos”
Antes de hacer cosas distintas, hace falta pensar distinto. La
lista de “mentiras” es extensa. Revisar nuestros modelos mentales con
serenidad y decidir qué creencias queremos dejar atrás es un ejercicio
sano. Si algo nos ha regalado la pandemia ha sido tiempo para reflexionar.
Aprovecharlo sigue siendo decisión nuestra.
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