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Cada vez que pregunto cuál
es la mayor partida en el presupuesto de una organización, la respuesta
es siempre la misma: Personal. No importa si es pública o privada, da
igual el tamaño, el país o el sector de la economía, en todos los casos
los salarios suponen desde un 50 o 60% del presupuesto en empresas
industriales hasta más del 90% en organizaciones de servicios. La
conclusión es evidente: todas las organizaciones son de conocimiento
porque ya invierten la mayoría de sus recursos en conocimiento. Cuando
una empresa paga un sueldo, lo que hace es pagar a una persona para que
ponga su conocimiento al servicio de la organización de forma que
contribuya a entregar el producto o servicio que esta provee a sus
clientes o usuarios. Y si lo miramos desde el punto de vista de los
individuos, lo que todos hacemos es “alquilar” nuestro
conocimiento a una organización, o directamente a un cliente, a cambio de
una contraprestación económica. No alquilamos la
fuerza de nuestros músculos, como en el pasado, sino nuestro cerebro.
Hace tiempo que vivimos
en el reinado de las neuronas. Y en el momento que ya no estamos
satisfechos, nos marchamos, le alquilamos nuestro conocimiento a otra
organización y nuestro anterior empleador pierde ese conocimiento. Esto,
por supuesto, hasta que también las máquinas cuenten con suficiente
conocimiento como para hacer las tareas que ejecutamos las personas (automatización).
Y cada vez que pregunto en
un taller “Cuándo tus hijos te preguntan en casa a qué te dedicas y si
les puedes enseñar el resultado de tu trabajo ¿qué les muestras?”, todo
el mundo se mira incrédulo siendo conscientes de que no tienen nada
físico donde se pueda tangibilizar el
valiosísimo trabajo que hacen…
La crisis desatada por el
coronavirus demuestra, por si todavía hiciese falta, lo dependientes que
somos del conocimiento. Por un lado, la razón por la que el coronavirus
está causando no solo gigantescas pérdidas económicas de valor
incalculable sino una preocupante epidemia de miedo es por la falta de
conocimiento: carecemos de vacuna para curarlo. La ausencia de
conocimiento demuestra lo que explicábamos en la última columna respecto
de que el
conocimiento que teníamos hasta ayer no es suficiente. Eso significa
que la única manera de resolver la epidemia pasa por aprender (generar
nuevo conocimiento) y no solo en el ámbito de la investigación para
desarrollar un fármaco sino a todos los niveles que incluyen prevención,
tratamiento, comunicación, etc. La realidad nos restriega, cada día,
nuestra ignorancia en la cara.
Ahora bien, hay un aspecto esencial
que es imprescindible entender ¿Cuándo te importa el conocimiento? Solo
en el momento que te das cuenta de que lo necesitas y no dispones de él.
Mientras sabes lo que te hace falta para actuar, el conocimiento es
transparente, no lo percibes porque los intangibles quedan fuera de
nuestro radar. Pero en el momento que debo hacer algo y el conocimiento
que necesito ya no es suficiente o no me permite conseguirlo, en ese
instante su importancia se vuelve vital. ¿Y qué hacemos las personas
cuando no sabemos algo que necesitamos? Preguntar.
Curiosamente, el proceso de aprendizaje siempre empieza gatillado por una
pregunta sobre algo que necesitamos y nos importa pero no sabemos. Sin
embargo, todo el proceso educativo está diseñado alrededor de las
respuestas: debemos responder correctamente preguntas que no nos hacemos
nosotros sino el profesor, la escuela o la universidad. Resulta antinatural
porque si la pregunta no es tuya, la respuesta te importa poco… El mundo
ha progresado gracias a las preguntas y nuestra capacidad de
interrogarnos marca la diferencia entre progresar y cambiar o mantenernos
rígidos y caducar ¿Y cómo ocurre el proceso de preguntar? Generalmente,
primero nos preguntamos a nosotros mismos. Walter Scott
sostenía “la parte más importante de la educación del hombre es
aquella que él mismo se da”. Es decir, eres tu
mejor profesor. Ya que estarás contigo durante toda tu vida, resulta
primordial perfeccionar la habilidad para aprender, ser capaz de hacerte
las preguntas
adecuadas y no cualquier pregunta. Cuando no encontramos una
explicación útil, se abren 2 caminos: Preguntar a ALGUIEN y/o preguntar a
ALGO.
·
Para poder preguntar a
ALGUIEN, se deben dar al menos 2 condiciones. 1. Saber quién sabe lo
que yo necesito saber. 2. Que esa persona esté disponible para compartir
conmigo su conocimiento (todo ello sin contar con que yo tenga los
mecanismos para acceder a esa persona y que posteriormente sea capaz de
aplicar ese conocimiento). A medida que aumenta el tamaño de la
organización, disminuyen las posibilidades de saber “quién sabe qué”.
Las elevadísimas cargas de trabajo dificultan el hecho de que las
personas tengan tiempo disponible para ayudar a otras (a quienes muchas
veces no conocen) con su conocimiento. Son muy pocas las empresas que
reconocen y premian a aquellos que contribuyen con su conocimiento a
facilitar el trabajo de sus colegas. Cuando no existe un vínculo de
confianza, los individuos tienen menos posibilidades de colaborar entre
sí.
·
Preguntar a
ALGO es, como confiesan la inmensa mayoría
de profesionales, preguntarle a Google ¿qué podemos deducir de ese dato
objetivo? Si los empleados recurren a Google, significa que los sistemas
de información internos de su organización no funcionan. Google no
sabe por qué le preguntas lo que le preguntas ni qué harás con lo que
te responde y por eso, y con todo el valor que ello aporta, lo que te
dice es: “he encontrado 254.721 entradas sobre lo que estás buscando,
buena suerte”. Afortunadamente, se van desarrollando sistemas, como
el de Zapiens,
mucho más inteligentes. Hay algo que pocas veces solemos tener en cuenta.
Para que puedas encontrar y aprovechar conocimiento sistematizado en
Google (o en los repositorios internos de tu organización), alguien ha
tenido que realizar previamente 3 procesos bastante laboriosos y muy poco
agradecidos: el primero es capturar conocimiento y sistematizarlo, el
segundo es organizar ese conocimiento de manera que te resulte fácil
encontrarlo y el tercera es difundirlo, asegurar que se encuentre
disponible cuando lo necesites. Mucha gente sigue usando internet como si
los contenidos que consumen se generasen mágicamente…
Acceder a conocimiento de
forma directa, mediante interacción entre personas lo denominamos
coloquialmente ¿QUIÉN me ayuda? y hablamos de rutinas basadas en
la conexión entre personas, instancias/reuniones colaborativas,
comunidades, etc. diseñadas para intercambiar conocimiento, reflexionar,
preguntar, analizar. Algunos ejemplos de este tipo de rutinas son:
·
Reunión, con periodicidad
diversa, para recoger Aprendizajes Inmediatos tras una actividad (aquí se explica cómo
funciona el After Action Review)
·
Reuniones semanales de puesta en
común del estado de las actividades/proyectos (dificultades encontradas,
necesidades, recomendaciones, ideas y experiencias de otras áreas, etc.)
·
Reuniones de Aprendizaje
Pre-Proyecto (McKinsey
explica aquí como funciona un pre mortem)
·
Reuniones de balance
Post-Proyecto para recoger lecciones
aprendidas
·
Análisis grupales de éxitos y
errores para identificar buenas
prácticas
·
Intercambio de conocimiento en
sesiones colaborativas como la Asistencia de Pares
(ayuda por parte de otros, que pueden ser externos, que ya han hecho lo
que nosotros pretendemos hacer, a quienes les trasladamos las consultas
en las que requerimos apoyo y nos aportan su conocimiento)
·
Comunidades
de práctica como instancia de aprendizaje permanente donde
profesionales que comparten una práctica común interactúan, se consultan
e intercambian experiencias
·
Sistema
de Páginas Amarillas para encontrar expertos y su conocimiento
En todos estos casos,
estamos hablando de rutinas de reflexión y aprendizaje grupal, donde
todos los participantes actúan como proveedores y receptores de
conocimiento. Nuestra experiencia nos indica que cada vez que hacemos un
diagnóstico y preguntamos cuantas de esas rutinas están integradas como
parte de los procesos de trabajo de cualquier organización, la respuesta
es casi nula. No se hacen, no hay apenas espacios para pensar (ni a nivel
individual ni grupal) ni tampoco para compartir, menos aún para sistematizar.
Acceder de manera indirecta,
mediante conocimiento documentado y disponible en sistemas, repositorios,
plataformas, etc. lo denominamos ¿QUÉ me ayuda? Nos referimos a activos de conocimiento que
recogen aprendizajes y pueden tener múltiples formatos como documentos,
vídeos, imágenes, infografías, animaciones, planos, narraciones, sonidos,
páginas web, etc. Ojo, no todo documento contiene conocimiento ni mucho
menos. Un informe de un proyecto no es un activo de conocimiento a no ser
que incluya los aprendizajes generados a lo largo del mismo y esté
elaborado para que otra persona pueda tomar decisiones a partir de su
consulta. Algunos de los ejemplos más habituales son los siguientes:
·
Historias y Casos de estudio donde se recopilan los aprendizajes
de un proyecto
·
Errores habituales(existen organizaciones, como Ingenieros sin
fronteras, que publican informes
de errores anuales, la NASA publica en su web un apartado llamado “mi mejor error”.
·
Recomendaciones y ejemplos (incluyendo preguntas frecuentes) para actuar ante distinto tipo
de situaciones
·
Procedimientos, manuales, directrices, etc.
·
Checklists
·
Píldoras de contenidos
·
Materiales de formación
·
Repositorio de documentos o base de conocimiento que recoge activos
como pueden ser buenas prácticas, lecciones aprendidas, etc.
Conclusiones: La
semana pasada, durante la reunión de kick off
del proyecto de gestión del conocimiento con una empresa constructora,
nos preguntábamos: ¿dónde está la clave en este negocio? ¿en las materias
primas como cemento o ladrillos que se usan para construir? ¿en la
costosísima maquinaria pesada que permite realizar complejas obras de
infraestructura? Siendo una empresa dominada por ingenieros,
todo depende de las neuronas de sus profesionales, de su conocimiento
para ganar contratos, administrarlos eficientemente en tiempo y
presupuesto, etc. Las materias primas o las máquinas son un commodity, se pueden adquirir fácilmente. El
conocimiento para gestionar ese negocio tan específico, no.
Parece obvio que la decisión
para todas las organizaciones no consiste en si deben o no hacer gestión
del conocimiento porque ya lo hacen desde el primer día. El asunto es si
lo quieren hacer de manera inteligente y planificada o si prefieren
dejarse arrastrar por la inercia porque es indiscutible que están
invirtiendo casi todos sus recursos en conocimiento cada segundo que
pasa.
Conocimiento y aprendizaje
forman un binomio inseparable: El conocimiento asegura la viabilidad
presente de la empresa (corto plazo y resultados inmediatos) y el
aprendizaje garantiza la viabilidad futura porque el conocimiento se transforma
en la medida que clientes, servicios, competencia o mercado, cambian. Podemos
hablar de 2 grandes caminos para gestionar el conocimiento y aprender. Un
camino que asegure que las personas pueden acceder al conocimiento de sus
compañeros mediante interacción directa y un camino que facilite el
acceso a través de activos de conocimiento. La mayoría del conocimiento
crítico necesario para la supervivencia de cualquier empresa reside en la
cabeza de sus colaboradores (y cambia cada minuto) y una pequeña parte
está plasmado en activos. Necesitamos conectar a las personas entre sí de
forma permanente y también conectarlos con el contenido que les permita
realizar su labor de manera más eficiente, re-aprovechando el inmenso stock de conocimiento
que la organización ha acumulado a lo largo de su vida. Mientras no lo
hagamos, al menos tenemos la obligación de ser conscientes de que estamos
dilapidando el principal activo de la empresa.
El 30 de marzo en Ciudad de México, 1 de abril en Bogotá y 3 de
abril en Santiago de Chile, impartiremos la conferencia “Organizaciones Inteligentes” en el marco del Annual HR Conference organizado por Seminarium.
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