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“El
recurso natural más importante que tiene Chile es el cerebro
de todos sus habitantes” (José Maza, Astrónomo y premio nacional
de Ciencias Exactas).
¿Se puede
retener el conocimiento? No, al menos no de forma directa. Al contrario
de lo que ocurre con los activos físicos (que “obedecen tus órdenes”),
los intangibles,
por definición, no se pueden gestionar ¿Cómo lo
hacemos para controlar la felicidad, la empatía o la voluntad? La única
manera es actuar indirectamente, es decir, sobre el contexto, creando las
condiciones para que el conocimiento no se quiera marchar.
¿Se debe
retener el conocimiento? Radicalmente Si. Se trata del activo más
importante que atesoran las personas y las organizaciones y por tanto no
puedes cruzarte de brazos porque las consecuencias pueden ser
devastadoras. En realidad, lo que se puedes hacer no es retenerlo sino
transferirlo. Es cierto que el conocimiento caduca y se deprecia con el
tiempo (sobre todo cuando el cambio es rápido). Pero hay un factor que
incrementa exponencialmente el peligro: Por primera vez en la historia,
el principal patrimonio de la empresa no es de su propiedad, no le
pertenece. El conocimiento lo tienen las personas en su cerebro. Y las
personas, tarde o temprano abandonan las organizaciones llevándose
consigo todo lo que saben. Y cuando esto sucede, y la empresa no ha
tomado las medidas correspondientes (algo que no ocurre casi nunca) la
organización pierde dicho conocimiento y se coloca en una peligrosísima situación
de riesgo. (Puedes acceder a la grabación del webinar sobre “retención
de conocimiento crítico” aquí).
¿Cuándo se
pierde conocimiento? El caso más predecible es cuando las personas se
jubilan. Pero también cuando cambian de puesto en la organización o
cuando tienen un problema de salud y se ausentan o cuando deciden aceptar
otra oferta o iniciar otro proyecto profesional. El término “retención”
se asocia con el concepto de propiedad y por tanto con las cosas, las
mercancías, los activos físicos (el mundo
de los átomos). La palabra “retener” es un concepto medieval
muy desafortunado porque las empresas no son dueñas de las personas. Pero
si son co-dueñas del conocimiento que tienen sus integrantes y por tanto
deben hacer lo imposible para no perder esos conocimientos. Todas las
organizaciones sin excepción se
descapitalizan cada tarde cuando sus colaboradores se marchan a casa
a descansar y recuperan todo su valor la mañana siguiente en que esas
mismas personas, y no otras, se reincorporan a sus puestos de trabajo.
Es muy probable que tu organización haya
sufrido alguna de las siguientes situaciones:
·
Cuenta con
profesionales importantes que están a punto de jubilarse
·
La pérdida de ciertas
personas ha causado graves problemas operativos
·
Existen
conocimientos clave en manos de una sola persona
·
Se pierde conocimiento
y se paga un alto precio por la alta rotación de empleados jóvenes
·
Los nuevos empleados
tardan mucho tiempo en ser 100% operativos
El costo de la pérdida del conocimiento se ha
cuantificado en múltiples ocasiones. La Agencia Nacional para la
Seguridad Nuclear de EEUU (NNSA)
"perdió conocimiento" de cómo producir un material
secreto, que responde al nombre de “fogbank” (los
científicos olvidaron cómo fabricar un componente clave de la ojiva).
Como resultado, el programa de renovación de las ojivas se retrasó 1 año
y sufrió un incremento de su presupuesto en 69 millones de dólares. La
NASA tuvo un problema similar cuando a comienzos del siglo XXI trató de
reflotar el proyecto para viajar a la luna y se dio cuenta de que no
podía reutilizar todo el conocimiento que había empleado 30 años antes.
Boeing ofreció la jubilación anticipada a 9.000 empleados especializados
durante un proceso de reajuste. Al mismo tiempo, se produjo un aumento
inesperado de nuevos pedidos de aviones que sorprendió a la compañía con
escasez de trabajadores calificados para la producción. El conocimiento
perdido con la salida de empleados veteranos, combinado con la
inexperiencia de sus sustitutos, generó el caos en las líneas de montaje
del 737 y 747. La dirección tuvo que parar la producción durante más de 3
semanas para reordenar el proceso de montaje, lo que obligó a Boeing a
imputar $ 1.6 billones contra sus resultados y a cambiar su plana
gerencial.
Los
individuos tienen 2 elementos que juegan a su favor:
las neuronas no se marchan de tu cerebro (cada mañana siguen contigo
cuando despiertas) y además no se pelean entre si sino que colaboran. Pero
también tienen un elemento en contra: no puedes saberlo todo
ni mantener todo el conocimiento universal en la cabeza. Cada uno de
nosotros tiene en su cabeza solo una pequeña parte del conocimiento
humano que compartimos con otros. Las organizaciones tienen 3 elementos a
favor: no necesitan que sus individuos lo sepan todo sino hacer que
colaboren (el conocimiento está distribuido por el mundo), esa
colaboración permite desarrollar conocimiento cada vez más sofisticado y
gracias a ello, “el todo puede ser más que suma de las partes”.
Sin embargo, también cuentan con 3 elementos en contra: una empresa no tiene
un músculo (cerebro) que garantice el aprendizaje como sí lo tienen
los individuos, cada persona tiene sus objetivos, prioridades,
preferencias, planes y alinearlos para lograr que
colaboren es un desafío hercúleo, lo que causa la aparición de silos
que afectan gravemente la eficiencia.
¿Qué
hacemos entonces?
Primero: hay que decidir qué
conocimiento es urgente retener. Ni todo el conocimiento que se pierde es
crítico para la organización ni todas las personas que se van se llevan
conocimiento que sea crítico para la empresa. En la columna sobre conocimiento
crítico ya nos referimos a que necesitamos priorizar. Esto implica
identificar los conocimientos críticos de la organización, evaluar cuales de
esos conocimiento están en riesgo de pérdida y son difíciles de encontrar
en el mercado (sustitutos), especificar qué personas lo tienen y quienes
lo necesitan y de qué tipo de conocimiento se trata. No es lo mismo
perder conocimiento relacionado con una metodología para identificar
riesgos, una habilidad (por ejemplo, la venta), la experiencia en gestión
de proyectos o la red de relaciones con los clientes. Los métodos de
transferencia serán totalmente distintos.
Segundo: hay que evaluar el
factor tiempo. Los milagros no existen ni los atajos tampoco. El
conocimiento que un experto ha tardado 30 años en adquirir no se
transfiere en 1 semana ni en 1 mes. ¿De cuánto tiempo disponemos para
transferir el conocimiento que se encuentra en riesgo de pérdida? ¿Más de
1 año? Más nos vale comenzar de inmediato. Algunas empresas tienen como
norma liberar a los expertos para que dediquen su último año antes de
jubilarse a transferir su conocimiento. Ojo porque somos muy malos para
invertir tiempo en todo lo que no sea producir. La mayoría de las
organizaciones que conozco dedican alrededor del 80% del tiempo a
ejecutar, el 19,9% a pensar para ejecutar y solo el 0,1% a pensar (es decir,
inventar, innovar, aprender, transferir…). Si quieres retener el
conocimiento crítico de la empresa, tienes que estar dispuesto a invertir
una parte de tu tiempo para ese fin.
Tercero: necesitas definir una
estrategia para retenerlo. Dicha estrategia pasa por establecer un plan
de transferencia (un “contrato” entre quien tiene el conocimiento
y quienes lo necesitan) donde se comprometen a ejecutar una serie de
actividades rigurosamente planificadas para que los sustitutos vayan
aprendiendo lo que saben los expertos. Esos planes casi siempre son una
combinación de 2 grandes líneas de trabajo:
·
Sistematizar:
Aunque resulta imprescindible documentar lo que se hace para tener
trazabilidad, sobre todo cuando hacemos tareas repetitivas, la inmensa
mayoría de los documentos contienen información, pero rara vez
conocimiento. Para comprobarlo, basta echar un vistazo a cualquier
informe ¿Qué hacemos para asegurarnos de recoger conocimiento? No solo
incluir el QUÉ (la historia de lo que se hizo) sino sobre todo el CÓMO se
hizo y POR QUÉ y sobre todo el APRENDIZAJE, es decir qué haríamos
distinto la próxima vez o que te recomendamos si lo vas a hacer.
·
Compartir (transferir):
Si queremos que alguien aprenda algo que nosotros sabemos, no es
suficiente con contárselo o ponerlo por escrito (como nos ha hecho creer
la educación). Tendrán que practicarlo, de otra manera aprenderán cómo se
hace, pero no podrán hacerlo, que es muy diferente. Desde hace siglos la
civilización se ha apoyado en el sistema de maestro – aprendiz que tan
buen resultado nos dio y que se puede resumir en 4 pasos: Primero yo hago
la tarea para que observes cómo se hace (modelar). En segundo lugar, te
pido que me digas como lo debo hacer (comprobar). En tercer lugar, tú lo
haces preguntándome, bajo mi control estrecho (probar) y en cuarto lugar
ya lo haces autónomamente con mi supervisión (normalizar).
Afortunadamente, en el
diseño de procesos de transferencia de conocimiento contamos con un
amplio arsenal de recursos de aprendizaje a nuestra disposición que
contribuyen a mejorar la posibilidad de éxito: casos, simulaciones,
shadowing, storytelling, role playing, comunidades de práctica, mentoring
y coaching, etc. En la columna que escribimos justo al inicio de la
pandemia, Coronavirus
y Cultura de Aprendizaje, se detallan diferentes opciones vinculadas
al modelo aprender Antes, Durante y Después.
Conclusiones
A pesar de
que no se trata de ninguna sorpresa (todas las organizaciones saben que
sus colaboradores terminarán por abandonarles en algún momento) casi
ninguna empresa cuenta con una estrategia para retener su conocimiento
crítico.
·
SI el conocimiento es
el activo más importante de la empresa.
·
Si dicho activo no es
de su propiedad, sino que lo tienen las personas.
·
Si las personas se van
de las organizaciones y se llevan todo lo que saben (sin mala fe ya que
una persona no puede evitar llevarse su conocimiento) y a la empresa le
queda muy poco. No hay empresas sin personas ni sin conocimiento (al
menos hasta que se logre automatizar todo el conocimiento humano).
·
Si la aceleración del
cambio hace que el conocimiento caduque cada vez más rápido.
·
Si sufrimos un
problema demográfico de envejecimiento de población unido a bajísimas
tasas de natalidad.
·
Si los mejores
profesionales de las empresas se acercan a la edad de jubilación y sus
sustitutos cuentan con mucho menos conocimiento.
·
Si hay escasez de
talento (no encontramos los trabajadores con los conocimientos que
necesitamos).
·
Si millones de
personas renuncian voluntariamente a sus trabajos (la gran renuncia).
·
Si los millennials que
contratamos permanecen cada vez menos tiempo en la empresa (3 años en
promedio).
·
SI la mayoría del
tejido empresarial está formado por PYMES donde el conocimiento crítico
muchas veces está en manos de una sola persona.
Entonces
el cocktail que tenemos entre manos es explosivo. Pero la tormenta
perfecta se presenta cuando el conocimiento que podemos perder es un
conocimiento CRÍTICO para el futuro de la empresa, que es casi IMPOSIBLE
de encontrar en el MERCADO (por tratarse de un conocimiento propietario),
la persona que lo tiene se acerca a la edad de JUBILACIÓN, es la ÚNICA
que lo posee en la organización, dicho conocimiento NO está DOCUMENTADO y
las personas que lo podrían sustituir están a AÑOS LUZ en cuando a nivel
de conocimiento.
La palabra
clave es anticiparse lo que implica asignar tiempo, recursos y
competencias. La buena práctica por tanto consiste en
incluir la transferencia de conocimiento como parte de los procesos y no
considerarlo como una actividad excepcional que tenemos que abordar
cuando es demasiado tarde y por tanto ya no tiene solución. Es decir,
trabajar bajo la premisa de que cualquier persona abandonará la
organización mañana mismo. Es eso, o simplemente
rezar.
El 5 de abril, en Cadabra la magia de aprender, dentro de Abra Laboratorio de Aprendizaje, haremos la segunda
sesión sobre “¿La actitud se aprende?” y el 19 de abril la sesión tratará
sobre “Retención de conocimiento”.
El 5 de
abril impartiremos la conferencia “Cultura de Aprendizaje para la
Seguridad” para todos los colaboradores del grupo Salfacorp.
El 6 de
abril en Cancún, impartiremos la conferencia “Cultura de Aprendizaje”
en el marco del PEPSICO Latinoamérica Senior Leadership Meeting.
El 7 de
abril comenzaremos la fase virtual del curso “Diseño
de Mapas de Conocimiento Crítico” organizado por la Escuela
de Administración Pública de la Junta de Andalucía.
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