|
Coloquialmente, hablamos de tormenta perfecta cuando diferentes
factores de riesgo, cada uno de los cuales por separado no generarían un
impacto definitivo, se combinan entre sí para dar lugar a una catástrofe inevitable. Las empresas más inquietas siempre han tratado de imaginar cómo
será el trabajo del futuro por una cuestión de mera supervivencia. La pandemia solo ha
contribuido a que ese ejercicio sea al mismo tiempo más apremiante pero
también imprevisible. Tenemos claro que debemos abandonar la era
industrial pero todavía no logramos entender cómo configurar la era digital. ¿Te imaginas haber anticipado la pandemia? La capacidad de predecir el futuro es posiblemente el principal superpoder al que podría aspirar un
individuo o una organización porque te entregaría una ventaja que nadie
más podría igualar. ¿Alguien será capaz de adivinar el futuro del trabajo? Por ahora,
podemos identificar al menos 4 factores que ya nos entregan algunas
pistas pero que combinados entre sí pueden desencadenar una tormenta de
difícil solución.
1.
El conocimiento caduca y lo hace cada
vez más rápido. El conocimiento es el
activo más importante de cualquier organización. Los resultados de
una empresa son consecuencia del desempeño de sus colaboradores, es
decir, de lo que son capaces
de hacer. Y el desempeño depende del conocimiento que tienen dichos
colaboradores. No puedes hacer aquello para lo que no tienes
conocimiento. Si un cliente me pide desarrollar una estrategia de
internacionalización, no puedo ayudarle ya que carezco del conocimiento
necesario. El conocimiento, aunque no se degrada como los activos
físicos, si está sujeto a obsolescencia. Todos conocimos individuos que
trabajaron toda su vida en una empresa haciendo más o menos el mismo
trabajo. O empresas que durante años se centraron en una misma actividad
sin apenas variar. Cuando el contexto cambia, el conocimiento necesario
para ejecutar procesos, diseñar, fabricar y entregar productos y
servicios también se transforma. No tenemos más que observar cómo trabajábamos
hace 10 años. Nuestra realidad se caracteriza por una alta incertidumbre
y un cambio acelerado. Esto significa que el tiempo es el máximo
innovador y por tanto, el éxito pasado no
garantiza éxitos futuros. Una empresa que no crea
nuevo conocimiento para enfrentar los nuevos desafíos, adaptarse y
sustituir el conocimiento antiguo (desaprender) tiene muchas posibilidades
de desaparecer.
2.
El
conocimiento abandona las organizaciones. El conocimiento
en una empresa reside sobre todo en la cabeza de cada uno de sus
integrantes. Por esa razón, cada día, a las 20h, la empresa se
descapitaliza y pierde la mayor parte de su valor y solo lo recupera a
las 9 de la mañana del día siguiente cuando esas mismas personas regresan
a trabajar. Si quienes se incorporan fueran colaboradores de otro sector
o de otro país, la empresa colapsaría rápidamente. La mala noticia es que
el
activo más importante de la empresa no le pertenece. Además, las
empresas no son dueñas de las personas y estas abandonan la organización
en algún momento, bien cuando se jubilan, cuando deciden poner su
conocimiento al servicio de otro proyecto o incluso dejar de trabajar
(como está ocurriendo masivamente en USA con el fenómeno de la gran
renuncia). Cada vez que una persona se va de una organización, se lleva
su conocimiento consigo. Y esta situación se torna especialmente grave
cuando esa persona cuenta con conocimiento crítico para la empresa: es la
única que tiene un conocimiento clave para la continuidad o el éxito del
negocio, ese conocimiento es muy difícil de encontrar en el mercado para
sustituirlo y además, se encuentra muy poco documentado ¿Cómo enfrentar
ese desafío en entornos
con dificultades para acceder
al “talento” por su progresivo envejecimiento de la población sumado
a unos alarmantes índices de baja natalidad? No cabe otra alternativa que
hacer lo imposible para diseñar estrategias que aseguren
no perder el conocimiento crítico.
3.
El
conocimiento individual no es suficiente. Mientras los seres humanos hemos evolucionado gracias a nuestra
capacidad de colaborar en grandes números, las organizaciones fueron
diseñadas con el individuo
como elemento principal en lugar del equipo o el colectivo. No es de
extrañar que uno de los cursos más vendidos año tras año sea “trabajo
en equipo” y que la principal queja de los directivos sean “los
silos en la organización, los compartimentos estanco,
las islas…”. El problema no radica en el individualismo sino en la
individualización del trabajo al que sometemos a los individuos. Las
personas no somos egoístas por naturaleza. Hoy todavía rige la máxima
“Dime como me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar”. Sí
me pagan por meter goles, mi prioridad no es que mi equipo gane ni
pasarle la pelota a mi compañero, sino que cada vez que tenga la
oportunidad, chutaré a portería. Sí queremos otros resultados, tenemos
que cambiar las reglas del juego y no culpar a los individuos por sus
comportamientos. Las empresas no han considerado la colaboración, el aprendizaje
colectivo o las instancias para compartir conocimiento como parte de los
procesos ni tampoco como comportamientos que merezcan ser reconocidos o
incentivados. El resultado son individuos brillantes pero que no saben
cómo coordinarse, conectarse e interactuar y confiar en sus compañeras/os
porque nunca les enseñamos. Siguiendo con la metáfora futbolística,
tenemos buenos jugadores que no saben pasarse la pelota. Lo que nadie
discute es que la envergadura de los desafíos que nos esperan (superar la
pandemia, abordar el cambio climático, la creciente desigualdad, la
automatización…) requieren niveles de conocimiento con los que nadie
cuenta por sí solo. Si no sumamos conocimientos, es imposible enfrentar
esos desafíos. Nadie
lo sabe todo ni sabe más que todos los demás juntos. Nuestra única
esperanza radica en potenciar
el conocimiento y la inteligencia compartida.
4.
De gestionar
activos físicos a gestionar intangibles. ¿Quién se
despierta por las mañanas pensando en el oxígeno? Nadie ¿Cómo es posible
si sabes que no puedes vivir sin oxígeno? Lo das por hecho porque forma
parte de tu realidad sin que tengas que hacer nada y además es invisible.
Tan solo lo echas de menos cuando no lo tienes al igual que la salud.
¿Cuándo te das cuenta de lo importante que es tu sangre? Cuando te haces
una herida. Hace ya tiempo que habitamos en una economía
de intangibles. De hecho, el conocimiento es el principal intangible.
Si observamos el ranking de las principales empresas del Fortune 500, comprobamos 2 cosas. Las empresas que
dominaban los mercados hace 20 años han desaparecido y las que hoy
lideran son empresas que carecen de bienes físicos, son empresas de
intangibles, en
este caso de algoritmos. Y claro, el software no es otra cosa que
conocimiento, proviene siempre del cerebro humano. La contradicción
radica en que el diseño de nuestras organizaciones se pensó para
gestionar activos físicos, es decir “cosas que te obedecen”, que se
pueden ver, tocar, pesar, almacenar, transportar… Y
sin embargo, los activos intangibles requieren de procesos, herramientas,
indicadores y desde luego diseños de organización totalmente diferentes.
Podemos hablar de cultura
de aprendizaje cuando el conocimiento que necesito se encuentra
incorporado dentro del proceso (qué sabemos sobre esto, qué funciona y
qué no) en lugar de tener que ir a buscarlo (el conocimiento me encuentra
cuando lo necesito) y cuando el aprendizaje también forma parte del
proceso, es decir, en cada tarea existe la posibilidad de reflexionar y
aprender (qué haría distinto la próxima vez y qué mantendría igual). El
modelo mental para gestionar intangibles es distinto del modelo mental
para administrar activos físicos y ese
cambio cultural es posiblemente el más difícil de todos.
Si combinamos esos 4 factores: conocimiento que caduca cada vez más
rápido, personas que abandonan las empresas y se llevan consigo su
conocimiento, organizaciones donde el todo es menos que la suma de las
partes y diseñadas para gestionar activos físicos y no cambiar (en una
época de intangibles y cambio rápido), todo conduce irremediablemente hacia
una tormenta perfecta. Por fortuna, estamos aún a tiempo de
remediarlo.
El 13 de julio en Panamá dictaremos la conferencia “La actitud
se aprende” para PEPSICO.
El 14 y el 26 de julio, en Cadabra la magia de aprender, dentro de Abra Laboratorio de Aprendizaje
celebraremos 2 nuevas sesiones sobre “Storytelling,
las historias como herramienta de transferencia de conocimiento y
aprendizaje y “Cómo diagnosticar la cultura de aprendizaje de una
organización”.
|
